Блог

Бюджетирование на предприятии: цели, планирование и контроль бюджета компании

Бюджетирование на предприятии, если выразиться максимально емко, то это процесс планирования внутри компании. В самом простом виде - это планирование поступлений и выбытий денежных средств.

У бюджетирования есть основная и глобальная задача. Привести компанию к намеченным стратегическим целям и обеспечить всеми необходимыми ресурсами на пути к этим целям.


На предприятиях вопрос о создании бюджетов обычно возникает с ростом числа сотрудников, которые принимают финансовые решения по своему собственному усмотрению. Такое делегирование говорит о скачке в росте компании, ведь теперь в компании отсутствует потолок по доходам компании. Но возникают новые сложности:

  1. появляется необходимость согласовывать действия с другими сотрудниками – один-выплачивает зарплату своим сотрудникам, другой закупает материалы,
  2. остаток на расчетном счете – уже не инструмент для анализа текущих дел, так как что будет на счете с утра, уже неизвестно,
  3. появляется большой соблазн у сотрудников, распоряжающимся деньгами компании, проводить деньги мимо нужд компании, появляется необходимость в контроле.


Преимущества и недостатки бюджетирования


  • + Планировать бюджет можно начинать с анализа фактической деятельности, а значит и строить прогнозы будущих периодов.
  • + Имея ряд показателей компании, легче оценить слабые участки и зоны роста.
  • + Возможность своевременно корректировать стратегию развития фирмы.
  • + Основной инструмент для контроля выполнения плана.
  • + Бюджет является анализатором верных и провальных управленческий решений.


  • - Эффективная система бюджетирования обычно требует высокой квалификации сотрудников, иначе это может привести к неверным расстановкам целей. Завышенные и заниженные плановые показатели могут демотивировать менеджеров.

Виды и структура бюджетов


Бюджеты можно делить по периодам и цель у каждого периода своя:

  • Краткосрочные-до года(месяц, квартал)
     Цель- обеспечить платежеспособность предприятия.
  • Долгосрочные- свыше года.
     Цель- планировать расширения предприятия и повышать стоимость предприятия.

Основные бюджеты:
  • Бюджет доходов и расходов
  • Бюджет движения денежных средств
  • Бюджет балансового листа.

Для сбора каждого из бюджетов нужно разбить его на отделы(части), все что входит в операционное управление.

  • Бюджеты продаж. Планируем сколько товаров и услуг планируем сбыть в натуральных величинах и деньгах. Обычно с разбивкой по видам группам товаров.
  • Бюджет производства. Планируем объемы сбыта продукции и коррелируем с товарными запасами.
  • Бюджет фонда оплаты труда. Планируем сдельную и фиксированную часть зарплат.
  • Бюджет коммерческих расходов. Планируем затраты на маркетинг, транспортные расходы, партнерские комиссии.
  • Бюджет управленческих расходов. Планируем коммунальные выплаты, проценты по кредитам, содержание бухгалтерии.

По исполнению можно выделить фиксированные и гибкие бюджеты. Первый бюджет прописывается один раз и в течении периода планирования и не пересматривается. Гибкие бюджеты можно корректировать.
В условиях кризиса и пандемий, то что мы переживаем сейчас, чаще используется промежуточный вид бюджетирования - “ скользящий”.

Итогом составления является составление общего бюджета. Полный по всем подразделениям предприятия, объединяющие частные бюджеты и отражающий информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. При этом каждый вид бюджета внутри периода имеет разбивку на подпериоды. Таким образом процесс должен быть непрерывным. Завершающий этап бюджетного процесса, далее анализ и корректировка. Завершение анализа исполнения бюджета текущего года должен совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года, поэтому анализ исполнения бюджета одновременно и начальная, и завершающая стадия бюджетного процесса.

Методы бюджетирования

Существует несколько подходов в бюджетирование, предлагаем ознакомиться с важными.

1. Выход-Вход
Подход, основанный на выходе/входе, говорит о планирование материальных затрат и затрат запланированных действий на 1 единицу продукции или услуги. Для расчета соотношения усилий и достижений.

Например, если единица производства требует 3 упаковки из материалов, которые стоят по 1 000 руб., а объем производства составляет 25 единиц, предусмотренные в бюджете затраты и затраты на основные материалы составляют 75 упаковок (25 единиц X 3 упаковки на единицу) и 750 000 руб. (75 упаковок х 1 тыс. руб.).

Бюджетные поступления («входы») зависят от результатов («выходов»). Подход «выход/вход» планируется с ожидаемых «выходов» и затем уже в обратном порядке рассчитывается бюджет «входов». Неточностью этого подхода является то, что в расчетах участвуют только прямые затраты.

2.Метод, основанный на конкретных действиях.
Суть метода похожа на первых подход, но он исключает искажения конечного действия, для которого и планируются затраты.
Далее, когда будем оценивать будущий бюджет, руководство будет обращать внимание на определенный набор видов деятельности, а не на отношения вывод/ввод.
Например, компания ставит цель заработать $10 млн. По этому методу сперва определяют, как компания выполнит такой объем продаж, что именно придется делать, а затем просчитывают затраты на эти мероприятия.
Плюсы такого подхода:

  • - контролировать и минимизировать затраты
  • - оценивать уровень загрузки работников и оборудования
  • - видеть бизнес-процессы, которые можно реорганизовать или передать на аутсорсинг.
  • - планировать и оценивать бюджеты подразделений, работа которых не связана с прямыми затратами.
Недостатком же является его сложность и трудозатратность.

3. Бюджет с нуля.
Метод заключается в том, что бюджеты подразделений каждый раз формируются заново, не смотря на ранее достигнутые показатели. По этому методу заново пересматриваются статьи расходов всех отделов. Если подразделение не подтверждает свои расходы — его бюджет приравнивается нулю. Метод жесткий и сложный, но полезен, если нужно сократить издержки при финансовом спаде или реструктуризации, в наших реалиях очень актуален, ведь многие предприятия резко и быстро меняют курс в развитии.
Плюсы метода:
  • +компания постоянно пересматривает свою деятельность, это помогает закрыть неприбыльные направления и сократить расходы,
  • +позволяет планировать бюджеты «снизу вверх», что мотивирует менеджеров выполнить план и предлагает обратную связь по улучшению в отделе..
Недостатки метода:
  • -Менеджеры могут не обладать необходимыми навыками по данному методу, из-за чего появляется потребность в дополнительных расходы на обучение персонала.
  • -В больших компаниях можно насчитать столько видов деятельности, что объем документации будет не оправдывать средства.
  • -Метод не подходит для расчета постоянных, обязательных расходов.

Организация бюджетирования


Бюджет всегда цикличная величина — год, полгода, три месяца. Размер устанавливается компанией. Внутри одного большого бюджета всегда есть разбивка по периодам.

Важно все организовать так, чтобы аппарат управления и структурные подразделения вовремя получали регламенты и инструкции с обязанностями каждого сотрудника. Также регулярно должна поступать обратная связь — отчетность, чтобы вовремя вносить коррективы.



Планирование и этапы формирования бюджета компании


  1. Формирование финансовой структуры. Выделяем виды деятельности, по которым хотим вести учет и центры финансовой ответственности.
  2. Разработка технологии бюджетирования. Какие бюджеты станут основными и создание планов для центров финансовой ответственности.
  3. Создание структуры. Формируем статьи доходов и расходов в БДР и разбивка затрат на категории прямые и косвенные.
  4. Подготовка регламентов. Определяем сроки на подготовку, анализ и корректировку. Вводим положение об анализе отклонений.
  5. Распределяем зоны ответственности, согласования и порядок их взаимодействия.

Управление и контроль бюджетом организации

Как уже обсудили выше, главным на предприятии является сводный бюджет, который в себя включает совокупность операционных и финансовых планов. Целью которого является видеть все показатели хозяйственной деятельности, которые компания хотела бы достичь в течении периода планирования. Резонным встает вопрос, как проконтролировать все процессы и вовремя отследить отклонения от намеченных планов?
Для этого часто используют подходящее автоматизированное программное обеспечение, которое облегчает расчеты, самостоятельно формирует отчеты и выявляет недостаточность финансирования.
При грамотном подходе это руководство к действию, которое может корректироваться в случае появления новых обстоятельств, влияющих на положение на рынке.
Анализ отклонений может говорить о влиянии негативных или позитивных факторов, так же, как и сами отклонения могут быть положительными или отрицательными. Основная цель оценить их влияние на результат финансовой деятельности компании. К благоприятным отклонениям, несомненно, следует относить те, которые способствуют росту выручки, объема производства и продаж, а также снижению затрат.


Советы и решение частых проблем


1. Ошибки этапа разработки методологии системы бюджетирования.

  • -Первая и самая важная ошибка, которую допускают компании в процессе внедрения системы бюджетирования, — это низкая заинтересованность и неучастность топ-менеджмента компании в проекте. А между тем, именно руководство предприятия является основным пользователем управленческой информации и играет главную роль в определении требований к ней, а значит, и ко всей системе бюджетного управления. Для того чтобы не допустить этой ошибки, необходимо понять, прежде всего, топ-менеджменту компании, что лучше Вас никто не знает Ваш бизнес, и основополагающие моменты в системе бюджетирования определяете именно Вы.


  • -Изобретение собственных форматов бюджетов.

Основные советы:
  • Не совмещать в одном бюджете всю информацию.
  • Один отчет занимает одну страницу (максимум, две).
  • Дополнительно предоставлять расшифровки интересующих статей.
  • Разработать два формата одного и того же отчета: «краткий» — для топ-менеджмента и «подробный» — для анализа финансово-экономической службы.

  • -Попытка рассчитать огромное количество показателей.   
При разработке перечня показателей компании топ-     менеджеры часто перестраховываются и стараются включить в него как можно больше показателей и коэффициентов. Этого не желательно делать, потому что:
  • Длинный перечень показателей, имеющих разнонаправленную динамику, не позволяет точно определить, улучшилось или ухудшилось положение компании.
  • Эффективно управляемое предприятие имеет конкретную систему целей, оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Таким образом, остальные показатели несут излишнюю для управления информацию и усложняют процесс сбора и обработки данных.

2. Ошибки этапа автоматизации.

  • Сначала купили программу, а потом начали писать бюджеты.
Есть риск, что автоматизировать получиться уже и так существующий “бардак”. Также большая вероятность купить систему, которая не будет отвечать требованиям к функционалу, часто покупают самые дорогие продвинутые программы, а этот функционал может и не пригодиться вообще.
  • Саботаж бухгалтерии.
При автоматизации системы бюджетирования часто сопротивляется именно отдел бухгалтерии, например сотрудники бухгалтерии не хотят ничего менять в системе бухгалтерского учета и регламенте обработки поступивших документов, ссылаясь при этом на различные законодательные документы, на то, что в системе бухгалтерского учета существуют строго определенные настройки, изменять которые нельзя.
Советом в этой проблеме, может являться внешний специалист из смежной области, имеющий опыт реализации проектов по внедрению автоматизированных систем бюджетирования и обладающих необходимыми знаниями.

Автоматизация бюджетирования, обзор программ и сервисов

Рынок IT технологий стремительно развивается и все большее количество игроков появляется на рынке, поэтому выбрать действительно есть из чего.
Бюджеты можно построить начиная с Excel. Таблицы можно использовать только на самом начальном этапе, пока бизнес маленький и у собственника есть время, чтобы самостоятельно вносить все данные и фактические и плановые. Но даже в небольшом бизнесе недостаточно видеть только как движутся денежные средства. Это не является показателем успеха.

С ростом бизнеса собственники внедряют специализированные программы или облачные сервисы, которые способны собирать информацию из нескольких источников и автоматически строить все важные отчеты плюс накладывать бюджетные значения. Также часто владелец бизнеса обзаводится финансистом или финансовой службой.
Основные программы для ведения управленческого учета:
  • Excel или Google Sheets;
  • Специализированные облачные сервисы (Финансист, Финолог и другие);
  • Различные конфигурации на базе 1С;
  • ERP-системы (для больших предприятий).
Каждая из программ будет иметь как подходящие для конкретной компании возможности, так и отсутствующие. Разработчики не могут учесть все особенности и сделать универсальное ПО для бизнесов разных отраслей и размеров.

Из доступных и самых распространенных вариантах – это площадки на базе 1С, у которых есть блоки бюджетирования, но есть одно но. Внедрение таких инструментов – трудоемкий процесс с техническими заданиями и привлечением сторонних программистов. Более того, так как разработка осуществляется индивидуально, оплата идет вперед получения услуги. Поэтому вы можете заплатить за систему, а конечного результата так и не достигнуть. Причем цена такой разработки достаточно высока.

Другой вариант – готовые облачные платформы с уже имеющимися интеграциями с банками и 1С. Они существенно дешевле и проще по внедрению – занимает несколько часов, чтобы разобраться с возможностями. Такие системы подходит под любой тип бизнеса и позволяют быстро автоматизировать не только блок бюджетирования, но и быстро оценить отклонение с фактом.

Внедряя программное обеспечение для оптимизации рабочих процессов, руководителю стоит обязательно просчитать экономическую эффективность каждого решения.

Практика и примеры отчетов


На примере сервиса Финансист посмотрим, какую отчетность и какие бюджеты сможем сформировать.

  • Функционал на сегодняшний день сможет собрать Бюджет доходов и расходов по компании, либо группе компаний, где на одном листе удобно оценить План-Фактный анализ, просчитать тренд по выбранному периоду и с нужным шагом. Проанализировать все промежуточные плановые и фактические прибыли и если уже появились отклонения, быстро найти причину, ведь все поля Факта кликабельны и по каждой статье можно провалиться до исходных проводок.

Система сама подсветит положительные и отрицательные отклонения, вам останется только заложить норму отклонения.

  • Также платформа предложит построить Бюджет движения денежных средств по компании или группе компаний. Здесь появляется в дополнении функционал платежного календаря, откуда легко можно оценить плановый остаток на счетах и предугадать кассовый разрыв.


А так же всегда можно про детализировать и прописать бюджеты по сегментам бизнеса или проектам, например точки продаж или направления деятельности. Это дает возможность просчитывать рентабельность будущих проектов и оценивать целесообразность открытия новых ниш.
Финансы