Как перевернуть ситуацию в компании с помощью Финансиста? Кейс строительного холдинга

Большая компания ≠ хорошая организация. Даже у крупного холдинга из 10+ компаний могут быть огромные проблемы с планированием и консолидацией, которые мешают собственникам понять, что вообще происходит с бизнесом.

Вместе с кандидатом экономических наук Оксаной Ткаченко мы разобрали кейс такого холдинга. Оценили, с какими проблемами столкнулось руководство компании, чем осложнялась ситуация и как автоматизация управленческого учёта помогла перевернуть ситуацию.

Эта статья — конспект с вебинара Финансиста «Как считать эффективность проектов».

19.08.2022

ПОДПИСАТЬСЯ НА СТАТЬИ

Оксана Ткаченко

Кандидат экономических наук, директор по экономике и финансам на аутсорсе с опытом работы в крупнейших холдингах РФ более 20 лет.

Сразу оговоримся, мы будем обсуждать реальный кейс, но с измененными данными. Любые совпадения абсолютно случайны.

Что за компания?

Меня пригласили помочь с финансами холдингу, который занимается промышленным строительством и возводит крупные заводы. В составе холдинга находились 13 компаний — 5–6 активно участвовали в процессе стройки, другие — занимались иной деятельностью.

Компания вела 5 крупных проектов, а также имела на руках несколько договоров, по которым также необходимо было вести работу.

Что происходило внутри холдинга?

В компании совсем не занимались планированием и консолидацией проектов — не было даже графика работ на следующий месяц.

Внутри холдинга с переменным успехом пытались вести бухгалтерский учёт и совсем не занимались управленческим. В компании не было базы для принятия стратегически важных решений, а собственники не понимали, что происходит с бизнесом.

Проблемы собственников

Руководство холдинга хотело узнать, где деньги и какую прибыль приносят проекты. Разбираться нужно было срочно — количество проблем внутри компании постоянно росло. Среди них:

значительные кассовые разрывы;
растущая кредиторская задолженность;
непонимание, когда и на что нужны деньги;
незнание прибыли в моменте и за конкретный период;
непонимание эффективности каждого проекта;
неясность с возвратом средств — собственники не понимали, сколько денег и в какой момент можно выводить из бизнеса.

Чем осложнялась ситуация?

Положение дел в компании осложнялось дополнительными нюансами.

Постоянная смена главбуха — налоговые отчёты сдавались кое-как, а в подходе к данным творился хаос.
Отсутствие экономических инструментов — в компании был внедрён только платёжный календарь, а также велись планы расходов на месяц.
Сложности с системой 1С — Бит.Строительство. Внутри сервиса были развёрнуты все компании холдинга, и любое обновление требовало огромных трудозатрат.
Хаос в справочниках и регистрах в 1С, который связан с доступом многих сотрудников к администрированию — каждый работал с данными, как хотел.
Котловой учёт всех проектов — все доходы и расходы скидывали в одну кучу.
Отсутствие учётной политики.
Плохое администрирование внутригрупповых оборотов — необходимо было консолидировать информацию.
Отсутствие квалифицированных экономистов.

Зачем внедряли управленческий учёт?

Бухгалтерский учёт — основная база для формирования данных. И может показаться, что холдингу было достаточно привести в порядок бухгалтерию, чтобы она стала полноценной системой планирования.

Однако бухгалтерия, в отличие от управленческого учёта, — лишь набор показателей, который собственники не могут использовать для определения стратегии бизнеса. В бухучёте нет консолидации, долгосрочного планирования или возможности исключить внутригрупповые затраты.

Не заменят управленческий учёт и сметы — часто в них включена первичная информация для тендера, которая может не соответствовать фактическим расходам.

Как начали вести управленческий учёт?

Собственники бизнеса осознали, что без внимания к финансам они просто не поймут, что делать с бизнесом. Чтобы исправить ситуацию и запустить управленческий учёт, мы провели большую подготовительную работу.

1. Создали учётную политику

Для начала разработали:
✓ структуру бюджетов — БДДС, БДР и платёжный календарь;
✓ справочники по затратам, движению денежных средств, прочим доходам и расходам;
✓ справочники по номенклатуре и номенклатурным группам.

2. Создали бюджетный регламент по процессам

На этом этапе сформировали:
✓ ресурсную смету проекта;
✓ график производства работ и рабочего плана на год;
✓ отдельные бюджеты по проектам и общий на год;
✓ полноценный платёжный календарь.

После этого пришло время выбирать ПО для ведения управленческого учёта.

Почему выбрали Финансист?

Мы составили строгий список параметров, которым ПО должно соответствовать.

Возможность подводить итоги и выводить статистику по каждому проекту.
Интеграция с 1С.
Удобное и информативное табло руководителя для принятия управленческих решений.
Возможность распределять по каждому проекту расходы, особенно косвенные. Компании был нужен умный вариант распределения, при котором отдельная категория будет относиться не ко всей компании, а к одному или нескольким проектам. В 1С такую опцию прописывать очень дорого и долго, в Excel — сложно и громоздко.
Подсчёт прибыли методом начисления, а не кассовым.
Возможность подводить итоги за любой необходимый период. Большинство сервисов позволяют работать только с жёстким календарным периодом, например, с кварталом или годом. Для строительной отрасли такой формат не подходил.
Возможность быстро интегрировать сервис в работу компании.Собственники устали от кассовых разрывов и кредиторской задолженности — необходимо было исправлять ситуацию здесь и сейчас. Если бы мы готовили ТЗ для программистов 1С или разворачивали процессы в Excel, работа заняла бы не меньше года.

Выбор пал на Финансист. Сервис соответствовал всем техническим требованиям и позволил автоматизировать работу холдинга за 3 месяца вместо теоретического года.

Вы можете сами проверить, подходит ли вашему бизнесу Финансист. Специалисты сервиса проведут бесплатную демонстрацию решения и предоставят тестовый доступ на 14 дней.

БЕСПЛАТНО покажем на примере из вашей сферы как работает сервис

Демонстрация

Что дальше?

Для начала мы создали в Финансисте структуру бюджетов — движения денежных средств, доходов и расходов. На этом этапе мы опирались на формы и справочники, которые утвердили ранее.

Дальше мы быстро развернули внутри сервиса 15 проектов — 5 основных и ряд подпроектов. Позже, уже на другом проекте, я развернула внутри Финансиста 96 проектов — никакой Excel не помог бы мне справиться с таким объемом информации и быстро всё сгруппировать.

После этого мы вручную собрали все данные за 2021 год и разнесли их в Финансисте по нужным статьям. В сервис заводили уже конечные данные.

На следующем этапе мы поработали с ответственными по проектам — получили все данные о сроках, задействованных сотрудниках и технике. Эта информация позволила сформировать внутри Финансиста план по каждому проекту.

Каких результатов добились?

По итогам работы с Финансистом собственники смогли:

✓ разобраться с тем, что происходит с бизнесом и отдельными проектами;
✓ оценить показатели по каждому проекту за конкретный период;
✓ провести подсчёты по отдельным этапам работ;
✓ изучить бюджеты по каждому проекту;
✓ принять управленческие решения, опираясь на конкретные цифры, а не на голую интуицию.

Чем всё закончилось?

Собрав всю статистику, мы увидели, что холдинг закончил 2021-й год с огромными убытками, а следующий год грозил худшими результатами. Благодаря этому собственники смогли выйти из зоны неведения и понять не только косвенные причины кризиса в бизнесе, но и разобраться в деталях.

Это позволило руководству перераспределить ресурсы внутри компании, заморозить или закрыть убыточные проекты и поменять курс развития бизнеса.

Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь на обработку персональных данных