Как финдир на аутсорсе навёл порядок в учёте и помог компании перестать терять клиентов

«Рента-окна» — производитель оконной фурнитуры. За 10 лет работы компания:

• увеличила число производимых и продаваемых товаров в 5 раз;
  
• нарастила численность сотрудников в 3 раза.
  

Изначально учёт в компании вели в двух программах: «1С:Управление нашей фирмой» и «1С:Бухгалтерия предприятия». Со временем собственники стали замечать, что данные в системах расходятся. При проверке выяснилось, что себестоимость продукции отличается в 3 раза.

Оказалось, что сотрудники предприятия не задумывались, зачем нужны счета учёта и другие аналитики номенклатур в «1С:УНФ», поэтому расходную часть группировали хаотично.

Одновременно компания пыталась заменить одну номенклатуру другой — более совершенной. Для её производства запустили новую пресс-форму. Старый станок при этом простаивал.

Собственники понимали, что для принятия управленческих решений им не хватает обоснованных данных. Самостоятельно они пытались черпать информацию в «1С:УНФ» и составлять отчёты в Excel. Но им не доставало знаний в экономике — получаемые цифры казались недостоверными, а процесс занимал немало времени. Поэтому они решили наладить управленческий учёт и оцифровать бизнес. Справиться с этими задачами должен был финдиректор на аутсорсе.

Наш финансовый директор проверил документы компании с 1 января 2021 года и на основе этого:

• подготовил базы данных к автоматизации;
  
• наладил сбор управленческой отчётности;
  
• проанализировал финансовое состояние компании;
  
• проверил клиентскую базу;
  
• разработал финансовую модель предприятия на 2023 год.
  

В ходе проверки учётных документов выяснилось, что не все бизнес-процессы, влияющие на себестоимость, корректно отображаются в «1С:УНФ». Финансовый директор выделил эти процессы и исправил алгоритмы их учёта, благодаря чему себестоимость скорректировалась. Управленцы стали получать достоверную информацию о чистой прибыли. Кроме того, аналитики сервиса:

• навели порядок в справочниках;
  
• распределили товары по группам;
  
• наладили корреспонденцию счетов;
  
• нашли ошибки в учёте запасов;
  
• создали регламент обработки первичных данных и обучили этому сотрудников.
  

Далее финансовый директор исследовал базу клиентов за 2021−2022 годы. Проверка показала сильный отток заказчиков. Новые покупатели появлялись реже, чем уходили старые. В категорию постоянных переходило небольшое количество заказчиков.

Всего у предприятия оказалось 236 клиентов, из них активных только 56. Еще 180 покупателей перестали работать с компанией. Финдир подсчитал, если вернуть хотя бы 10% от «выпавших», это может принести компании 2 миллиона рублей выручки в месяц.

Затем «Финансист» провёл ранжирование клиентов. Выяснилось, что около 50% продаж завязана на одного ключевого заказчика. Собственники знали про этого покупателя, но не понимали зависимость от него. Упор в работе они делали на продвижение новых товаров.

По стечению обстоятельств, во время работы с «Финансистом» ключевой покупатель ушёл от компании. Благодаря нашему специалисту собственники оценили влияние события на падение продаж, просчитали критичность потери, после чего вернули клиента.

Финдиректор на аутсорсе считает, что при снижении клиентской базы следует налаживать работу отдела продаж:

• расставлять акценты при взаимодействии с покупателями;
  
• делать упор на удержание и возвращение старых клиентов;
  
• мотивировать сотрудников.
  

После проверки клиентской базы финансовый директор обратил внимание на путаницу с одноимёнными продуктами. Выяснилось, что один из продуктов является модернизированной копией другого.

Ещё до обращения к «Финансисту» предприятие меняло одну продукцию на другую. Остановить станок для модернизации не могли из-за договоров, обязывающих поддерживать поставки старой продукции. Поэтому для производства новой приобрели и запустили новую пресс-форму.

Финдир просчитал, что модернизация оборудования позволит зарабатывать дополнительно по 2 миллиона рублей в год.

Однако собственники не хотят инвестировать средства в модернизацию из капитала компании. По предложению «Финансиста», покрыть расходы можно с помощью кредита. Расчеты показали, что даже после выплаты процентов по кредиту, компания окупает инвестиции за год и остается с прибылью.

Глубокий анализ бизнеса позволил построить устойчивую финансовую модель предприятия, разобраться с товарными запасами, простаивающим оборудованием и развитием ассортимента. Планирование показало, на какие цели компания может ориентироваться.

На этой основе аналитики «Финансиста» подготовили ряд советов по достижению стратегических целей компании. Предприятию нужно:

• ввести единый регламент документооборота и учёта;
  
• контролировать оборачиваемость запасов и готовой продукции;
  
• модернизировать старое оборудование;
  
• усилить работу по удержанию покупателей;
  
• пересмотреть мотивацию сотрудников отдела продаж.
  
  

Чтобы собственники смогли сконцентрироваться на целях компании и своевременно принимать управленческие решения, им следует использовать корректную управленческую отчётность. Это позволит регулярно получать дивиденды от работы. А если фирма находится на грани кризиса, поможет выйти из него.