Финансовая модель бизнеса: структура и развитие

Если коротко, финансовая модель — инструмент для планирования и прогнозирования основных показателей компании путём анализа и изменения ключевых метрик. Финансовая модель бизнеса позволяет строить различные сценарии будущего компании, оценивать влияние внешних и внутренних факторов, а также отслеживать развитие бизнеса, сравнивая текущие показатели с плановыми.

Чтобы финансовая модель получилась рабочей и полноценной, стоит придерживаться рекомендуемой структуры и правил.

В основе финансовой модели лежат три управленческих отчёта: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и управленческий баланс. Они нужны, чтобы увидеть текущую ситуацию по компании и смоделировать будущую.

Этот отчёт важно формировать по направлениям. Если мы говорим про прямые расходы, то надо анализировать не только себестоимость продукции, а все затраты, которые относятся к выбранному направлению.

Например, у компании есть несколько каналов продаж, один из которых — сайт. По этому направлению будут расходы на таргетолога, SEO-специалиста, директолога, которых не будет, например, при продаже через Ozon. Поэтому важно выделить доходы и прямые расходы именно по направлениям.

Рассмотрим другой пример. У компании есть 3 товара, которые вместе приносят выручку в 8 миллионов рублей. При этом на товар № 3 приходится больше 4-х миллионов, а на товар № 2 — только 1,5 млн. Однако рентабельность маржи у товара № 2 выше — 70% против 10% у № 3. Так благодаря раздельному учёту доходов и расходов, мы можем понять, какое направление нужно развивать, а какое сокращать.

После того, как вы расписали доходы и расходы по направлениям, не забудьте добавить косвенные расходы компании, чтобы увидеть конечный финансовый результат и оценить рентабельность бизнеса в целом.

Следующим шагом мы анализируем БДДС. Смотрим, возникают ли в течение отчётного периода кассовые разрывы. Особое внимание стоит уделить чистому денежному потоку по основной деятельности. Он должен быть положительным по итогу года. Отрицательный поток означает, что у компании проблемы с платёжеспособностью: может быть дебиторка не собирается или ещё что-то. Это тоже нужно дополнительно анализировать.

Бывают ситуации, когда компания прибыльная, но денег нет. В этом случае нужно моделировать не прибыль и выручку, а именно движение денег и то, как мы будем увеличивать их приток в компанию.

Баланс лучше строить помесячно и смотреть его в динамике: растёт ли стоимость имущества компании, как меняется соотношение собственных и заёмных средств и так далее.

Чтобы строить различные сценарии развития бизнеса, нужно найти ключевые показатели, которые больше всего на него влияют. Когда фактическая картина будет собрана, вы обязательно увидите эти показатели. Это может быть:

• доля выручки каждого направления;
  
• изменение выручки по месяцам с учётом сезонности;
  
• рентабельность маржинальной прибыли каждого направления;
  
• доли статей прямых расходов;
  
• мощность производства в штуках;
  
• суммы постоянных ежемесячных расходов и процент их прироста или сокращения;
  
• показатели продаж, разложенные на составляющие: количество продаж, средний чек и так далее.
  

Выстраивая финансовую модель бизнеса, можно будет моделировать различные финансовые результаты именно за счёт изменения этих показателей. Например, увеличив объём выпуска товара с большей маржинальностью и снизив выпуск товара с меньшей, мы сможем значительно увеличить прибыль.

Последняя важная составляющая финансовой модели — цель, к которой нам и надо прийти. В первую очередь нужно помнить, что финансовая цель ставится всегда по SMART и обычно «сверху вниз», начиная с целей собственников и топ-менеджеров. Пример цели: «Чистая прибыль после уплаты налогов в 2023 году — 3 млн рублей».

Финансовая модель бизнеса должна появиться ещё на самой первой стадии развития и изменяться с ростом компании.

Разберём, какими будут финансовые модели в зависимости от этапа развития бизнеса.

Как только предприниматель начинает планировать открыть свой бизнес, его нужно сразу же оцифровать и сделать плановую финансовую модель. Иногда предприниматели пропускают этот шаг — в итоге бизнес становится несостоятельным ещё на старте. Потом исправить это очень сложно.

Учёт финансов нужно вести с первого же месяца существования компании. Если этого не делать, то через два-три месяца уже не понять, в плюсе или в минусе компания, в каком состоянии расходы, доходы и прибыль. Это может очень больно ударить по бизнесу.

Самый простой вариант — завести таблицы, в которых будут элементарные БДР и БДДС. По этим двум таблицам можно отслеживать свой финансовый результат и контролировать движение денег.

Буквально через 3−6 месяцев после старта бизнеса уже можно строить планы. Благодаря оцифровке появится статистика и картина состояния дел, на которые можно будет опереться при планировании. Причём планы можно делать как на год, так и на 3−6 месяцев вперёд.

Когда в компании начали правильно делать план и факт, нужно начать контролировать достижение плана, выявлять и анализировать причины план-фактных отклонений.

Следующий этап — создание нескольких видов планов: стратегический, оперативный, пессимистический, оптимистический, оптимальный, и выбор рабочих. Это уже полноценный управленческий учёт и бюджетирование. На этом же этапе происходит постановка целей и сравнение факта с ними.

Это высший уровень. До этого этапа планированием и составлением финансовой модели в компании занимаются только финансисты и директор. А теперь в процесс должны включиться остальные сотрудники компании.

Планы ставятся не только сверху, но и снизу. Появляется финансовая структура, разделение ответственности и система KPI.

Любая компания должна пройти этот путь по оцифровке и планированию своих результатов. Если пропустить какой-то этап развития финансового учёта, то возможны следующие последствия:

• компания будет расти медленно или не будет расти вовсе;
• в компании будет хаос, отсутствие прозрачности;
• не будет инструментов и данных для принятия управленческих решений;
• возрастут риски принятия неверных решений и их цена;
• могут появиться кассовые разрывы, закредитованность, махинации с налогами;
• не будет возможности планировать и строить системы мотивации;
• компания не будет устойчива к изменениям.