5 ошибок Станислава Кутузова, основателя сервиса управленческого учёта «Финансист»

Главная задача стартапа — расти и увеличивать продажи. Самый быстрый рост может дать маркетинг, а потому в него нужно вкладываться в первую очередь. Но есть два пути: простой — покупать лиды, и сложный — наращивать их через контент.

Сначала мы пошли самым простым путём — брали лидов из Facebook (принадлежит Meta, признанной экстремистской и запрещённой на территории РФ). Канал давал значительную часть выручки. А потом его отрезали.

После отключения Facebook* мы занялись контент-маркетингомом, начали писать материалы, завели блог. И через несколько месяцев уже этот канал стал давать большую отдачу. Так произошло насильственное понимание, что сначала мы шли не туда.

Платный маркетинг вызывает зависимость, как в случае с сахаром: съел его, быстро кайфанул, появилась простая привычка. Валяться на диване, сидеть в телефоне, смотреть видосы — тоже простые привычки. Но они ограничивают и не дают развития. И наоборот, сложные привычки — делать зарядку, идти на пробежку, принимать холодный душ — дают положительный результат, но на них нужно время.

Так и в маркетинге. Если покупаешь лидов из Facebook*, то капитализируешь не свой бизнес, а Цукерберга. Такие рекламные кампании не оставляют следа в интернете. Сейчас я понимаю, что изначально мы бы могли бежать ещё быстрее, быть лучше защищены от кризиса за меньшее количество ресурсов.

В итоге контент стал для нас новой инвестицией, а социальные сети — только дополнительным мультипликатором.

На запуск «Финансиста» ушёл дополнительный год, потому что сначала сервис оказался никому не нужен. На старте у нас была концепция: весь российский рынок мы рассматривали, как одну большую компанию с множеством отделов. Мы понимали, что на рынке популярность набирают SaaS-продукты, и начали смотреть, где их не хватает.

В отделе продаж уже были amoCRM и «Битрикс24», в бухгалтерии — «Мое дело». В финансовом секторе мы не нашли лидера рынка для малого и среднего бизнеса. А у нас были компетенции в разработке, взгляд финансиста на деньги, а ещё взгляд предпринимателя на финансы — в итоге всё сложилось воедино.

Мы накидали идей, сделали презентацию и пошли к знакомым бизнесменам. Спросили около 20 топ-менеджеров: «Если бы был такой классный продукт, который умеет вот это и это. Вы бы его взяли?». И с кем бы я ни общался, мне говорили, что продукт крутой. После таких отзывов, мы начали разработку. Но когда первая версия была готова, ни один из тех, кто говорил, что сервис классный, не купил его.

Тогда я зашёл в тупик. У меня не хватало знаний, чтобы продвигать то, чего ещё нет на рынке, при этом в сервисе ещё не был реализован весь функционал, который мы запланировали.

Я нашёл выход в селекционной программе ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив). Перед учёбой мне посоветовали прочитать книгу Роберта Фитцпатрика «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?». Прочитав книжку, я понял, что мы крепко облажались.

Нам все говорили, какая крутая идея, но реальной потребности у клиентов не было. По крайней мере, мы её не нашли. Вернее, мы её даже не пытались найти. Мы просто показали презентацию, получили комплименты и всё.

Книга для меня открыла, как правильно организовать custom development с клиентами. Как правильно задавать вопросы, выявлять боли, понимать, что нужно сделать для запуска стартапа. В итоге пришлось полностью пересобрать продукт и запуститься на год позже.

До стартапа я руководил дивизионом General Motors в России с оборотом более миллиарда долларов. У меня было 3000 сотрудников. За 12 лет я прошел весь карьерный путь от менеджера по продажам до генерального директора 27 дилерских центров.

И вот я такой умный прихожу делать свой бизнес и кажется, что я всё могу и умею. Но когда всё началось, я понял, что мне не хватает знаний.

Например, апогеем моего скилла в маркетинге была идея «зимняя резина в подарок». И оказалось, что в те времена колоссальную работу за меня делали представительства. Никому не нужно было объяснять, что такое Volkswagen. Поэтому компетенции знакомить людей с брендом у меня не было, она мне просто не нужна была.

До стартапа были деньги и ресурсы дивизиона, а в своём бизнесе — всё в дефиците, при этом нужно строить новый продукт. Я постоянно сталкивался с отсутствием знаний.

Разобраться помогли курсы во ФРИИ, статьи и работа с экспертами. Со временем у нас появился эдвайзер Виктор Савюк, который помогал и консультировал, мы с ним разбирали варианты решений той или иной задачи.

Ещё одной ошибкой стало то, что мы сначала делали сервис, а потом его продавали. Надо было наоборот. Мы пытались учесть всевозможные варианты и аспекты, как пользователь будет работать с фичами. И выяснилось, что мы тратим очень много ресурсов, инвестируем в разработку, а некоторые инструменты вообще не нужны.

Осознав ошибку, мы начали выпускать функционал релизами. Запускали что-то небольшое, что приносит минимальную пользу, а потом собирали фидбэк от пользователей. Так мы стали понимать, на что тратить ресурсы, а на что нет. В итоге сократили время на введение новых инструментов в два раза.

А ещё мы научились подтверждать спрос. Например, делали лендинг, привлекали пользователей, говорили им: у вас появится такая фича, и сейчас её можно купить со скидкой 50%. И если люди были готовы за неё платить — это была самая лучшая верификация инструмента. Но если её покупала лишь пара человек, мы возвращали деньги.

Раньше я нанимал тимлидов, которые закрывали бы отсутствующие у меня компетенции и были максимально системными. И первое время я ориентировался только на это. Оказалось, что есть ещё важная вещь — корпоративная культура.

Изначально я выстраивал у нас дружескую атмосферу: у нас нет супербоссов, все мы общаемся неформально и на «ты». Словом, выстраивал некое подобие демократии и «бирюзовости». Но однажды я взял руководителя с авторитарным стилем управления. И это начало рушить дружескую атмосферу.

Он агрессивно реагировал, когда кто-то из его подчиненных шёл через него решать вопросы. Какие-то моменты в работе замалчивались. Однажды мы сидели в переговорке, обсуждали что-то, а к нам случайно зашёл сотрудник, этот руководитель сказал ему: «Ты не видишь, мы здесь разговариваем?! Быстро выйди». В итоге с ним пришлось расстаться, хотя по остальным параметрам он был хорош.

Отсюда принцип — все вокруг умнее меня, а значит, мне есть, чему у них научиться. Поэтому мне интересно дискутировать с коллегами, как сделать что-то эффективней. А авторитарному руководителю неинтересно. И отсюда — меньше идей, гипотез, информации, а на мир мы смотрим только под одним углом.

Однако бывают стрессовые и кризисные ситуации, когда я оставляю последнее слово за собой. Тогда я говорю команде: я всё осознаю, всё слышу, но сейчас мы делаем так. Когда риски высоки, я беру ответственность на себя.

В корпоративной культуре, где нет супербоссов, каждый становится экспертом. Выдерни из конструкции компании маркетолога — не выйдет крутых статей, не будет текстов — не придут клиенты. Выдерни меня — не привлечём инвестиции, не получится стратегии. Выдерни директора по продукту — получится плохой сервис.

А когда команда собрана, когда каждый отвечает за свою зону ответственности, делится мнениями, как это сделать лучше, компания растёт быстрее. И если я говорю, что надо двигаться в эту сторону, то коллеги могут меня остановить и сказать, что видят риски, которые нужно обсудить.

В такой конструкции каждый член команды по итогу может сказать, что он не просто выполнил работу, а сопричастен с компанией. Он может доказать — вот это мои идеи, здесь я приложил силы. Плюс у ребят есть возможность предлагать и реализовать свои задумки, пусть и большинству они кажутся неверными. Мы всегда можем договориться попробовать. Возможно, это и взлетит. Иногда неочевидные вещи дают хороший результат.