Как внедрить драйверную модель и увеличить прибыль на примере IT-компании

Сегодня драйверная модель управления бизнесом набирает популярность. Согласно этой концепции, нужно найти «драйверы» или факторы, которые больше всего влияют на результат. Именно на них и стоит воздействовать для достижения нужных целей.

В прошлом материале мы разобрали особенности драйверной модели. В этом тексте на примере IT-компании покажем, как она работает и каких результатов позволяет добиться.

IT-компания Creative занимается консалтингом, коммерческой веб-разработкой, профессиональным наймом персонала для сторонних проектов и предприятий.

При таком количестве направлений классическая модель финансового учёта мешала эффективно масштабироваться. Руководителям компании требовались не просто среднестатистические данные, а система отчётов с аналитикой, которая давала бы возможность успешно управлять компанией.

В результате внедрения драйверной модели IT-компания смогла планировать и отслеживать финансовые результаты каждого вида деятельности и проекта с отклонениями не более 10%.

Благодаря использованию драйверной модели также удалось:

• оцифровать незавершённое производство;
  
• запустить учёт человеко-часов;
  
• оценить мощности производства в стоимостном выражении;
  
• настроить систему мотивации сотрудников;
  
• определить наиболее рентабельные направления;
  
• снизить затраты на производство;
  
• отказаться от низкоэффективных специалистов.
  

Спойлер: если хотите посмотреть полный список драйверов — разверните здесь. А как их выявить и применять — читайте ниже.

Первый этап внедрения драйверной модели — оцифровка прямой себестоимости часа специалиста по всем штатным позициям.

В классических отчётах нет детализации фактических и постоянных затрат времени, а также переменных расходов на зарплату производственного персонала. В традиционной модели к тому же не учитываются внутрипроизводственные потери на вынужденных простоях разработчиков. В то же время этот параметр является производственной нормой для любой IT-компании при завершении одного проекта и переходе к следующему.

Следующим этапом в Creative стал полный трекинг трудозатрат, который включал и фиксацию времени на выполнение внутренних «бесплатных» задач. Например, на технические собеседования с новыми сотрудниками, обучение, аттестации и прочее.

Такая информация стала важным драйвером для понимания загруженности персонала, а значит, формирования себестоимости и ценообразования.

Третьим этапом стало определение потенциальной максимальной выработки с учётом естественных потерь времени — отпусков, больничных и прочего. В отчёты также добавили системный учёт времени разработчиков по плановым и фактическим показателям. Это помогло собрать прямую себестоимость по проектам и направлениям деятельности компании.

Финальным этапом стала оцифровка незавершённого производства. При планировании денежного потока и финансового результата такой показатель принято отслеживать на фабриках и в строительстве. Однако во многих IT-компаниях его не учитывают. Но фактически это такой же актив, как дебиторская задолженность, за которой следит большинство компаний.

Для Creative незавершённое производство — стоимость выполненных работ на конец месяца, но не сданных заказчику по акту. Компания принимает работы, в данном случае — интеллектуальный труд, и платит сотрудникам зарплату раньше, чем передаёт её заказчику и получает от него деньги.

В категорию незавершённого производства попадают:

• проект или работы, которые отдали заказчику, но он их не принял или вернул на доработку;
  
• проект или работы ещё не выполнены в том объёме, в котором их можно сдать заказчику.

Оцифровка такой метрики позволяет определить, сколько часов и денег компания реально потратила на работу и не передала её заказчику.

Отклонение от плана может возникнуть из-за ошибки программистов или по вине менеджера, который забыл выставить часы. В первом случае некачественно выполненная задача возвращается на доработку специалисту за его счёт, во втором — менеджер лишается премии. Когда такие ситуации отслеживают, объяснить разницу в планах и фактах становится проще.

В себестоимость работ и услуг в Creative заложена заработная плата сотрудников в размере 65−70%. Такие расходы сильно влияют на прибыль. Чтобы ими управлять в компании определили нормы драйверных показателей на основе аналитики рынка труда.

Раз в квартал специалисты Creative смотрят уровень зарплат специалистов и стоимость услуг в аналогичных IT-компаниях. Учитывается квалификация программистов (junior, middle, senior), направления и специализация (frontend, backend, design, analyst, qa & testing).

В зависимости от навыков и опыта сотрудника в Creative создали систему надбавок к штатным окладам от 10% до 40%. Одновременно могут применяться от одного до трёх видов бонусов.

Аналитика рынка и внедрение драйверной модели позволили руководству Creative принять несколько важных управленческих решений.

Перевели персонал на окладно-премиальную систему оплаты труда

Теперь специалисты замотивированы премией на качественное и своевременное выполнение работы. В результате проблем со сдачей проектов заказчику не возникает.

Перераспределили переменные и постоянные затраты компании

Новый подход позволяет оперативно определять финансовые рычаги для желаемого финансового результата, а также ускорять расчёт стоимости работ с маржинальностью по проектам и компании. Для этого достаточно внести в управленческий учёт количество человеко-часов и стоимость часа специалиста.

Дополнительно к прямым расходам можно добавить процент постоянных расходов и быстро получить себестоимость работ. Это помогает оперативно определить финансовый результат и расчитать стоимость работ с желаемой маржинальностью. Этот механизм удобно реализовать с помощью сервиса «Финансист».

Избавились от убыточных проектов и неэффективных специалистов

Благодаря подсчёту времени по проектам удалось узнать, окупаются ли дорогостоящие кадры (технические эксперты, тимлиды, проектные менеджеры), и насколько они загружены задачами, которые приносят пользу компании. Это позволило понять:

• как лучше монетизировать труд специалистов;
  
• на каких проектах работа персонала быстрее всего окупится;
  
• какие сотрудники убыточны.
  
  

После анализа себестоимости работы в Creative отказались от сотрудничества с дешевыми и нерентабельными разработчиками уровня junior в пользу дорогих, но быстро окупающихся — уровня middle, middle+ и senior.

Уменьшили внутрипроизводственные потери и исключили кассовые разрывы

Оцифровка в Creative показала, что 10−15% от общего оборота средств находится в незавершённом производстве. Драйверная финмодель позволила контролировать этот показатель и делать разрывы между плановыми и фактическими показателями минимальными.

Пересмотрели ключевые показатели для планирования доходов и эффективного управления компанией

К уже существующим показателям добавились средняя цена часа работы специалиста, мощность производства в человеко-часах, пожизненная ценность клиента (LTV), конверсия целевых лидов в договор.

Сейчас в Creative на очереди оцифровка воронки продаж от холодного лида до сделки. Как и у большинства компаний, в команде берут информацию из CRM-систем. Однако некоторые показатели приходится считать в Google Таблицах, а это неудобно. В планах — настроить автоматизацию через сервис «Финансист», чтобы быстро проверять индикаторы по направлениям и проектам.

Кроме того, в приоритете оцифровка стоимости привлечения клиентов. В Creative пока нет чёткого алгоритма расчёта этого драйвера. Однако считать его нужно, чтобы корректнее определять эффективность и стоимость работы отдела маркетинга.

Драйверная модель позволяет управлять бизнесом эффективнее. Когда менеджеры и руководители понимают, какие драйверы влияют на целевые показатели, им проще расставлять цели, распределять ответственность и принимать решения.

В отличие от традиционных подходов, драйверная модель позволяет:

• сфокусироваться на ключевых факторах;
  
• повысить качество прогнозов;
  
• эффективнее использовать ресурсы предприятия;
  
• быстрее принимать решения;
  
• обеспечивать бизнес требуемой гибкостью;
  
• зарабатывать больше прибыли.
  
  

А зарабатывать больше, как известно, главная цель любого бизнеса.