Почему бизнесмены бросают корпорации и открывают стартапы? 3 короткие истории

Ещё в институте я начал торговать аппаратурой на радиорынках. Меня заметили и пригласили в компанию: там покупали компьютерные комплектующие за рубежом и продавали в России. Это был быстрорастущий стартап. Процессы и люди были живые, а основатель горел идеей, но вскоре он продал свою долю и ушёл из этого бизнеса.

Новое руководство строило корпорацию с иерархичностью, регламентами и чётким управлением. Мне это не нравилось: меня пригласили как звёздочку, а тут сказали: «теперь ты будешь винтиком». Я этого не хотел. Тогда я понял, что не хочу ни на кого работать.

Я оценил ситуацию: что я умею, что знаю, чего нет на рынке и что можно сделать. Я умел договариваться с людьми, делать грамотные закупки и понимал, как работает рынок. Появилась мысль «продавать воздух». 20 лет назад никто не знал, что такое пиар, и еще лет 10 приходилось объяснять, что это такое.

20 лет назад не было ни социальных сетей, ни специальных сервисов, ни даже смартфонов. Я начинал продавать сам: ездил по выставкам и обивал стенды компаний. Потом заработало сарафанное радио.

Мы попробовали классические B2B-продажи, но эта схема провалилась. Менеджеры по продажам, которые не разбираются в пиаре, не могут его хорошо продавать. Тем не менее мы выросли из походов по выставкам. Начали искать новый способ продаж — нашли social selling.

Сначала это был только Facebook (принадлежит Meta, которая признана экстремистской и запрещена в РФ) — он приносил хорошие лиды. Механика была простая: определили, что и кому говорим, начали генерировать нужный контент, ставили лайки и общались с нужными людьми. Однако эта история умерла вместе с Facebook. Сейчас эта платформа помогает только с развитием личного бренда, а лиды не приносит.

От развития канала в Telegram намеренно отказались. Не хочется быть очередным «рупором пиара» — таких каналов сейчас и так много. Сейчас мы ищем новые каналы привлечения клиентов, тестируем LinkedIn и Tenchat и выходим на новые рынки.

Начинал карьеру в PepsiCo, где первое время выставлял продукцию в ларьках. После череды повышений уже руководил торговыми представителями и работал с ключевыми клиентами. Но у меня был период, когда меня долго не повышали. Мой наставник говорил, что важен не только результат, но и чтобы о тебе знали люди, которые принимают решения о твоем карьерном росте.

Я прислушался к совету и выписал в блокнот потенциальных стейкхолдеров: если не получается привлечь внимание директора напрямую, нужно сделать так, чтобы ему обо мне рассказали. Например, руководитель отдела или его хороший друг. Это сработало: меня начали повышать каждые полгода, а в Pepsi это случилось аж 7 раз. После этого перешёл в Duracell и в 3 раза увеличил продажи в Северо-западном округе.

Однако я по натуре авантюрист. Мне нравится придумывать и тестировать новые гипотезы, принимать большие риски и двигаться быстро. Работа в корпорации всё равно подразумевает наличие стеклянного потолка. Другой причиной ухода стало желание накопить на старость. Если работать на кого-то, заработок будет ограничен даже с учётом периодических повышений. Кроме того, тебя в любой момент могут уволить.

В какой-то момент я просто понял, что такая работа больше не подходит мне по темпераменту: я был готов к своему делу. Работа в Pepsi и Duracell показала, что сотрудникам нужно обучение, но на это не выделяли бюджет. Я решил запустить свою систему обучения и начал искать тех, кто мог бы с этим помочь. Идея не выгорела, но это принесло мне новые знакомства. Следующим этапом был стартап по автоматизации командировок, но дело пришлось остановить — началась пандемия и люди перестали куда-либо ездить.

За все это время я оброс большим количеством знакомств: это были и коллеги с прошлых работ, и друзья друзей, и даже случайные встречи в больнице. Из всех совершённых ошибок и предыдущих опытов создалась команда.

В конечном итоге анализ рынка указал на потребность в электронном кадровом документообороте. Благодаря нетворкингу нашли человека с экспертизой в этой области и начали работать. Так появился HRlink.

Я вышел из крупного автобизнеса — 27 дилерских центров, 3000+ сотрудников, выручка больше миллиарда долларов. Там я быстро поднялся по карьерной лестнице — в 23−24 года стал гендиректором дилерского центра, потом возглавил пять таких центров, затем — семь, позже — двадцать семь. Знаний часто не хватало, а практического опыта было много.

Но был нюанс — часть моих управленческих решений была неправильной. Они дорого стоили компании, но не мне. Это тяготило: я не понимал, почему меня до сих пор держат в компании. В итоге это подтолкнуло меня покинуть корпорацию и открыть свой бизнес. Выбор пал на IT-сферу, которая позволяет делать нечто масштабируемое.

На старте у нас была концепция: весь российский рынок мы рассматривали, как одну большую компанию с множеством отделов. Мы понимали, что популярность набирают SaaS-продукты, и начали смотреть, где их не хватает.

В отделе продаж уже был «Битрикс24», в бухгалтерии — «Мое дело». В финансовом отделе мы не нашли лидера рынка. А у нас были компетенции в разработке, взгляд финансиста на деньги, а ещё взгляд предпринимателя на финансы, всё сложилось воедино. Мы думали создавать сервис, исходя из того, как мы его видели, как бы мы сами им пользовались и решали свои управленческие задачи.