От Pepsi до стартапа, о котором знают все эйчары: ошибки и победы главного визионера HRlink

Сервис электронного кадрового документооборота, который позволяет бизнесу экономить время и деньги. Это происходит благодаря цифровизации делопроизводства: документы не нужно распечатывать, подписывать, хранить и куда-то доставлять.

• Партнёр и директор по развитию HRlink. Перевел на безбумажный HR больше 500 крупных клиентов.

• Начинал карьеру в PepsiCo, где первое время выставлял продукцию в ларьках. За время работы получил 7 повышений — в конечном итоге руководил торговыми представителями и работал с ключевыми клиентами.

• Перешёл в Duracell и в 3 раза увеличил продажи в Северо-западном округе. Отказался от повышения, ушёл из корпорации «на пике».

У меня был период, когда меня долго не повышали. Мой наставник рассказал, что важен не только результат, но и чтобы о тебе знали люди, которые принимают решения о твоем карьерном росте.

Я прислушался к совету и выписал в блокнот потенциальных стейкхолдеров: если не получается привлечь внимание директора напрямую, нужно сделать так, чтобы ему обо мне рассказали. Например, руководитель отдела или его хороший друг. Это сработало: меня начали повышать каждые полгода, а в Pepsi это случилось аж 7 раз.

Я по натуре авантюрист. Мне нравится придумывать и тестировать новые гипотезы, принимать большие риски и двигаться быстро. Работа в корпорации всё равно подразумевает наличие стеклянного потолка — там меньше свободы и больше ограничений.

Другой причиной стало желание накопить на старость. Если работать на кого-то, заработок будет ограничен даже с учётом периодических повышений. Кроме того, тебя в любой момент могут уволить.

В какой-то момент я просто понял, что такая работа больше не подходит мне по темпераменту: я был готов к своему делу.

Работа в Pepsi и Duracell показала, что сотрудникам нужно обучение, но на это не выделяли бюджет. Я решил запустить свою систему обучения и начал искать тех, кто мог бы с этим помочь. Идея не выгорела, но это принесло мне новые знакомства.

Следующим этапом был стартап по автоматизации командировок, но дело пришлось остановить — началась пандемия и люди перестали куда-либо ездить.

За все это время я оброс большим количеством знакомств: это были и коллеги с прошлых работ, и друзья друзей, и даже случайные встречи в больнице. Из всех совершенных ошибок и предыдущих опытов создалась команда.

В конечном итоге анализ рынка указал на потребность в электронном кадровом документообороте. Благодаря нетворкингу нашли человека с экспертизой в этой области и начали работать. Так появился HRlink.

HRlink — это продукт, который появился в нужное время в нужном месте. В пандемию людям больше не нужна была автоматизация командировок, но зато появился запрос на электронный документооборот. Практически все работали удалённо, подписать бумаги было практически невозможно. Параллельно вышли законы, которые сделали кадровый ЭДО легальным.

Рынок ждал такой продукт, а мы это заметили. Нельзя сказать, что это везение: мы просто сопоставили факты и вовремя среагировали.

Когда HRlink только появился, каждая встреча была своего рода кастдевом. Я записывал все переговоры, а вечерами пересматривал и выписывал слабые места. Каждая следующая встреча была лучше предыдущей, и в какой-то момент выработался пошаговый скрипт идеальной встречи.

Мы хотели помочь клиенту решить проблему, а не просто «втюхать» продукт. Я старался отвечать на все вопросы, а когда не хватало знаний, искал внешних консультантов. Например, мне помогали в Минтруде, а потом я возвращался к клиенту с ответом. Так собралась «база знаний».

Важно, чтобы эту работу делали качественно. Для этого нужно, чтобы каждый занимался своим делом: продажник продавал, координатор — отвечал за рутинные вопросы.

Очень важно, чтобы у менеджеров по продажам была хорошая зарплата. Хорошая зарплата = уверенность в себе. В этом случае менеджеры чувствуют себя профессионалами. Помимо этого, они консультируют крупных бизнесменов — а не это ли способ почувствовать себя крутым.

Когда мы запустились, никто не знал об HRlink не только как о бренде, но и как о продукте. Мы сразу подключили два канала: продажи через вебинары и social selling — продажи через личный бренд.

В начале мы не знали, как собирать аудиторию для вебинаров, пользовались платформами, которые с этим помогают.

Social selling’ом занимались сначала сами, а потом подключили агентство. Мы заметили, что HR-менеджеры активны в социальных сетях, особенно, в Facebook*. Начали добавлять их в друзья, но это не дало результата.

Тогда подключили полезный контент: делились информацией о законах, разбирали кейсы, раз в месяц отправляли материалы за «плюсик» в комментариях. Мы отвечали на вопросы аудитории и только после этого рассказывали о продукте. Это хорошо сработало.

Дальше стали подсвечивать бренды наших клиентов. Говорили, с какими крупными компаниями уже работаем, и повышали доверие к HRlink. Когда база наработалась, подключилось сарафанное радио, а потом нас и вовсе стали искать по прямому запросу.

Ещё при запуске проекта я сформулировал такую цель: хочу, чтобы через год можно было услышать название нашего бренда в ответ на вопрос о кадровом ЭДО у любого эйчара. Мы этого достигли.

Как и большинство предпринимателей, об управленческой отчётности мы подумали в последний момент. На первых порах это не было проблемой, но на стадии быстрого роста мы поняли свою ошибку. Приходилось работать по выходным, чтобы разобраться с хаосом.

Ситуация была настолько плоха, что один из договоров был подписан датой ещё до появления HRlink. Мы пользовались «Битриксом», но он решал не все задачи: мы постоянно опаздывали с платежами подрядчикам.

Мы поняли, что пора избавиться от хаоса и всё структурировать — за этим и пришли в Финансист. Теперь у нас есть и финансовый учёт, и сформированное воркфлоу по согласованию платежей. Управленка дала чёткое понимание того, что происходит в компании, а функция согласования платежей решила проблему просроченных обязательств.

Сейчас основные показатели, на которые мы обращаем внимание — это:

• MRR;
  
• количество пользователей;
  
• затраты (например, на рассылки, электронные подписи);
  
• конверсии;
  
• средний чек;
  
• средний цикл сделки.

Именно они помогают получить представление об эффективности деятельности. Благодаря этому мы можем планировать бюджет на год вперёд. В этом процессе участвуют руководители всех направлений: технический департамент, маркетинг, продажи, внедрение, HR, исполнительный и операционный директора.

Со временем я понял, что всем правят эмоции. Когда я провожу встречу, продажа складывается из двух компонентов: эмоции и профессионализм.

Я очень эмоциональный человек, в школе мне даже прописывали успокоительные. Позже я понял, что это напротив моя сильная сторона. Я начал изучать, как контролировать эмоции. Если научиться правильно ими управлять, можно достичь невозможного: заряжать и клиентов, и команду.

Предпринимателю важно это уметь, поскольку настроение руководителя передается подчиненным.

Я постоянно думаю о том, как эмоции повлияют на ту или иную ситуацию. Например, если я наору на подчиненного, у него испортится настроение. После этого он хуже проведёт встречу с клиентом и мы потеряем прибыль.

Каждый вечер я анализирую свой день: какие у меня были эмоции, как я себя повёл, как это скажется на будущем.

Не нужно реагировать эмоционально здесь и сейчас. Лучше дать себе время успокоиться, осмыслить ситуацию и только после этого среагировать.

Есть два способа коммуникации: вербальный и невербальный. Если научиться понимать не только слова, но и эмоции, у тебя будет преимущество. Ты будешь лучше понимать людей, а значит сможешь эффективнее с ними коммуницировать.