Корпорация с золотым парашютом или свой бизнес: история СЕО и основателя Skillaz Андрея Крылова

Андрей Крылов — основатель и СЕО Skillaz. Работал менеджером по продукту в «ТехноДиасофт», аналитиком бизнес-систем в Kaspersky Lab, техническим директором в компании «Дарить Легко».

Skillaz — HR-система для ускорения подбора персонала и гибкого развития талантов. Платформа решает задачи рекрутмента, адаптации и развития, повышает вовлеченность персонала и предоставляет консалтинговые услуги.

Бизнес должен приносить деньги. В Кремниевой долине я пришел к тому, что нужно придумать сервис для одного платёжеспособного сегмента рынка. Так родилась идея Skillaz — сервиса по автоматизации рекрутинга для корпораций. Крупные компании имеют дело с большим потоком кандидатов, и на работу с соискателями уходит много времени и ресурсов.

У появления Skillaz есть и лирическая история. Тогда у меня было много друзей, которые искали работу. Люди из регионов обычно делают так: выставляют на HeadHunter сортировку по уменьшению зарплаты и откликаются на первые вакансии. В 95% случаев их резюме не доходит до руководителей. А если и доходит, то чаще всего рекрутер в первые 5 минут собеседования понимает, что человек не подходит.

Мне хотелось создать сервис, который бы помог моим близким. Сервис, который бы позволил сразу понять, что ты не подходишь. Или, наоборот, доказать свой уровень с помощью онлайн-инструментов: например, тестов.

Когда мы определились с целевой аудиторией и продуктом, рынок ещё не был готов. Сервис для автоматизации найма сравнивали с HeadHunter, приходилось объяснять, для чего нужен Skillaz.

Первые пилотные версии мы провалили. HR-менеджеры не понимали, что именно покупают. В первый год нас воспринимали как лидогенератора, хотя мы об этом никогда не говорили. Были и наши косяки: одной из функций был автоматический ответ на отклики на HeadHunter. Наш сотрудник настроил уведомления об этом на личный телефон HR-директора, у которого из-за этого все время разряжался телефон. От такого было сложно отмыться, но эта ошибка помогла нам стать лучше.

Но потом неожиданно выстрелил баннер, который мы купили на HeadHunter. Сделали косой-кривой дизайн, указали номер телефона и забыли про него. А потом нам позвонили из Сбербанка и предложили поучаствовать в тендере. Мы его выиграли и начали работать над определенными кейсами. Сначала мы переживали, что наш дух стартапа закопают в корпоративном мире, но сразу обговорили, что будем управлять делом как своим продуктом, и избежали возможных рисков.

Работа в найме — это нормально, однако я хотел развивать свой бизнес. Сначала делал это по вечерам, но понял, что при таком раскладе и мой бизнес не двигается, и корпорация страдает, потому что я отвлечен. Тогда я и уволился.

Я никого не агитирую открывать своё дело. Сейчас я напротив рекомендую оставаться на своём месте работы, особенно, если человек не готов постоянно рисковать.

Всё зависит от склада ума: либо человеку комфортно работать на кого-то, выполнять задачи и расти из маленького винтика, либо нет. Дело даже не в финансовых ценностях, а в образе жизни.

У меня есть много друзей, которые всю жизнь мечтают о бизнесе, много об этом говорят, слушают тематические подкасты, а когда что-то становится нужно, боятся даже кредит на 500 000 рублей взять. У предпринимателей другой склад ума — они должны быть готовы рисковать.

Когда фаундеры привлекают инвестиции, фонды обычно оценивают их бэкграунд по шкале от 1 до 5: это своего рода оценка безопасности и благонадежности. Тогда у меня было несколько невыплаченных кредитов, которые я привлекал под бизнес. Меня оценили на 4 с минусом — сказали, я «в целом положительный».

Позже инвестор поделился, что это лучшая оценка для предпринимателей. Если человек получает 5 и имеет «стерильный» бекграунд, скорее всего, не сможет рисковать и взять ответственность за серьезные решения. А вот 4 с минусом получают немного «косячные» люди, но в целом положительные. Такие обычно и добиваются успехов.

Если у предпринимателя есть кредит, инвесторы видят, что он настроен серьезно и верит в себя. Сначала кредиты высасывали энергию, но потом этот опыт пригодился. Особенно, когда мы начали привлекать инвестиции и проходить большое количество проверок. Если бы я мог вернуться в прошлое и отказаться от кредитов, которые тогда брал, я бы этого не сделал.

Одно из главных условий успешного бизнеса — правильные партнеры, которым можно доверять и с которыми хочется двигаться дальше. Даже самый гениальный человек не сможет покрыть все компетенции, которые необходимы для развития бизнеса.

Важно делегировать друг другу задачи и распределять зоны ответственности. Потом пути могут разойтись, но работать в кругу единомышленников — бесценно. Я с теплотой вспоминаю время, когда мы горели счастливым будущем, придумывали новые фичи за пивом и мотивировали друг друга. Это было похоже на жизнь в фильме.

Мой ментор научил меня заходить в проекты «по-взрослому». Неправильно начинать работу и говорить «Ну, потом сочтемся», даже если партнёр — твой близкий друг. Все возможные варианты нужно обговорить заранее: как выйти из бизнеса, как делить прибыль и так далее. Когда бизнес развивается и речь заходит о больших деньгах, люди меняются до неузнаваемости.

Я считаю, что уже на старте нужен грамотный корпоративный договор. Это закрепит правила входа и выхода партнёров. Так всем будет ясно, кто сколько внёс и сколько может вынести, не будет лишних ожиданий или чувства обделенности.

Благодаря договорённостям «на берегу» можно двигаться вперёд и не думать о личной выгоде. Так можно избежать обид.

Раньше были фонды, которые проводили конкурсы — этого стало меньше. Ушли зарубежные венчурные инвесторы, которые по макроэкономическим причинам больше верят в другие рынки. Несмотря на это сейчас привлечь деньги в хороший проект даже проще, чем было несколько лет назад. Это связано с тем, что проектов стало меньше, а многие стартапы с простой бизнес-моделью схлопнулись.

Сейчас крупные инвестиции в основном приходят из закрытых коммьюнити или из организаций, которые занимаются этой темой, например, из Венчурной студии. Они постоянно ищут стартапы в сфере образования и HR. Они не пытаются забрать контроль на старте, просто инвестируют и наблюдают за результатами.

Нетворкинг — один из главных инструментов фаундера. С помощью знакомств можно как минимум получить новый взгляд на идею, как максимум — попасть в закрытые круги инвесторов и привлечь раунд.

Ещё для предпринимателя важно уметь представлять свою идею. Моя любимая история из Кремниевой долины — о человеке, который в общественном транспорте рассказывал бабушке о своем бизнесе, а потом бабушка оказалась крупным инвестором и выписала ему чек на 300 тысяч долларов.

С ними можно встретиться через общих знакомых. При таком раскладе время принятия решения — буквально неделя. Когда стартап ещё на этапе идеи, смотреть практически нечего, а бюрократия ещё не играет такую большую роль.

Но постоянный питчинг — не всегда хорошо. Я знаю ребят, которые уже лет 5 продолжают питчить свою идею. За это время кто-то уже три раза компанию продать успел, на пенсию уйти — а они всё ещё на том же уровне. Это может быть показателем, что нужно что-то поменять.

Одна из ключевых компетенций основателя стартапа — продавать свой бизнес. Речь идёт не о работе с клиентами, а о том, чтобы продавать идею и видение. Любой фаундер должен уметь говорить так, чтобы после встречи все под впечатлением встали и начали думать, что за этой идеей будущее.

Это происходит регулярно: каждый день предприниматель «продаёт» свою идею сотрудникам, инвесторам и партнёрам.

Для меня важны практически все показатели. Не буду говорить про классические показатели вроде выручки, EBITDA и так далее — это важно в любом бизнесе.

Мне особенно важны следующие показатели:

• Скорость выполнения проектов. К примеру, первые проекты мы делали за 8−12 месяцев, а сейчас внедрение занимает неделю. Это заслуга нашей команды.
  
• Стоимость проектов. Важно понимать, сколько стоит проект для нас, чтобы определить стоимость для клиента.
  
• Скорость продуктовой разработки. Разработка не должна прекращаться ни на секунду. Я стараюсь держать это на контроле, чтобы понимать, что нас не обгоняют конкуренты: рынок технологий быстро развивается.

Ещё один показатель не количественный. Для меня важно поддерживать атмосферу стартапа, оставаться инновационной компанией и не впадать в стагнацию. Возможно, если мы станем технологическим гигантом, который идеально делает свою работу, мне станет просто неинтересно. Я рад делать что-то, что никто не делал раньше. Это мотивирует команду и нравится акционерам.