Как правильно оформить партнерство в бизнесе

Есть, на мой взгляд, универсальный совет, как набрать людей в команду. Выбирая кофаундера, нарисуйте его портрет с учётом своих и его компетенцией. Например, я классный разработчик, хорошо понимаю, как делать крутой продукт, но я плохой маркетолог, поэтому мне нужен человек со скиллами продавца.

В то же время в моем опыте сооснователи дополняют друг друга. Один отвечает за поиск инвестиций и визионерство. Другой — за продукт и технические возможности. Первый постоянно требует тестирования новых продуктов, рынков и гипотез, а второй его останавливает, требует всё взвесить и распланировать. Второй в этом случае становится якорем для первого, он отсеивает сумасшедшие идеи, а первый превращается в двигатель для второго.

Допустим, вы собрали команду, придумали идею и начали продавать продукт. Компания получила первые деньги. Как их распределять? Ответ — как вы договорились. Но помните, эти договорённости могут со временем меняться.

Для первых договорённостей идеально подойдёт стратегическая сессия. На ней вы можете понять кто, сколько и какие ресурсы вкладывает.

1. Нужно определить стейкхолдеров — все заинтересованные стороны проекта — и причастных к делу людей. На этом этапе нужно выяснить роли каждого, кто будет инвестором, кто разработчиком, кто станет отвечать за продукт, а кто за продвижение.
   
   
2. Во время стратсессии стейкхолдерам необходимо проговорить друг другу, что каждый ожидает от своей работы, и записать все тезисы.
   
   
3. Затем всем заинтересованным нужно ответить на вопросы: «Почему я занимаюсь этим проектом?», «Что хочу построить?», «Зачем я это делаю?». Ведь кто-то хочет зарабатывать деньги, а кто-то хочет изменить мир. Здесь же прописываются моменты со временем и ресурсами, кто и сколько готов тратить на проект.
   
   
4. Необходимо разобраться с продуктом. Что это будет, как он выглядит, из чего состоит, какова его концепция. Из этого вытекают следующие вопросы — кто является клиентом, почему он будет покупать продукт и какая у него необходимость в товаре.
   
   
5. Следом нужно определиться с рынком. Соответствует ли он целям компании и имеет ли рынок перспективы.
   
   
6. Далее нужно поставить цели. Они могут быть на ближайший год, три или пять лет. Затем цели нужно декомпозировать на задачи, а к задачам подобрать ресурсы.
   
   

Далее в стратсесии идут организационные пункты с построением бизнес-модели и прописыванием дорожной карты. Однако эти этапы мало влияют на отношения с кофаундерами.

Стратегическая сессия даёт возможность договориться, что вы делаете, зачем и что будет для каждого хорошим результатом. Для одного — это дивидендный бизнес, для другого — построить миллиардную компанию, для третьего — изменить мир. Если это не проговорить, каждый станет тянуть одеяло на себя.

На старте такие сессии можно проводить раз в квартал, затем раз в полгода в зависимости от того, как меняется и растёт проект. Обычно собрание требуется, когда появляется рассинхронизация в команде.

Можно подойти к этому формально и распределить доли поровну. Но вряд ли это будет справедливо. Один человек может делать 80% работы, а второй — 20%. Поэтому на этапе стратсессии команде нужно обговорить, что каждый из членов даёт проекту.

Например, один из кофаундеров может тратить 100% своего времени, но у него нет денег, а другой — 50% времени, однако может инвестировать несколько миллионов рублей. Поскольку доли в компании исчисляются в деньгах, нужно посчитать время первого. Следует оценить, если бы этот человек работал по найму, сколько бы он получал за свой труд. Эта условная сумма будет первоначальным вложением.

Хорошей идеей станут one-to-one встречи с кофаундерами. Нужно стараться давать обратную связь друг другу, как проходит совместная работа, кто чем доволен, кого что раздражает.

Ещё один вариант — внутренний кодекс принятия решений. Он может основываться, например, на unit-экономике.

Например, мы с кофаундером решили вкладываться в новый канал продаж. Положительным условием мы договорились считать, если на первой покупке LVT будет превышать CAC. Если расчёты показывают, что затраты на привлечение клиентов окажутся выше пожизненной ценности во время первой сделки, то от идеи мы отказываемся, либо закидываем её в бэклог, либо пересматриваем условия запуска канала.

Кодекс принятия решений будет постоянно пополняться, потому что заранее невозможно предугадать все ситуации. В будущем такой документ станет опорой для понимания, какие из идей важны, а какие нет.

Но если он всё же конфликт между кофаундерами наступил и договориться невозможно, следует привлекать медиатора, ментора или психолога, чтобы незаинтересованный человек со стороны помог разобраться.

В моей практике все договорённости были устными, но существуют отношения оформленные юридически.

Один из вариантов Joint Venture Agreement — так называемое, соглашение о совместном проекте. Документ содержит пункты о том, кто какие доли имеет и какие роли играет. Кстати, такое соглашение будет плюсом для инвесторов, потому что проще понять и оформить пункты, касающиеся основателей.

Как документ будет выглядеть, зависит от специфики бизнеса. Закреплённые на бумаге отношения помогут:

• упорядочить отношения внутри проекта, включая роли и уровень вовлеченности;
  
• закрепить долевые договоренности;
  
• определить дивидендную политику;
  
• избежать конфликтов в случае срывов планов.
  

Как и в любви и дружбе, отношения в бизнесе рано или поздно могут закончиться. Но разрыв не должен повредить делу. На этот случай можно предусмотреть, так называемую, «револьверную сделку» по продаже доли.

Например, Андрей с Василием основали бизнес, и Андрей в какой-то момент захотел выйти из дела. Василий узнав о планах сооснователя предложил ему 500 миллионов рублей за его долю. Между кофаундерами действует договорённость, по которой у Андрея есть два варианта. Либо согласиться продать долю за полмиллиарда, либо предложить 550 миллионов за долю Василия. Но выбор можно сделать только один раз. Юридически всё это можно прописать.

Некоторые мои знакомые предприниматели также советуют обратить внимание на два момента.

• Договор о передачи прав на интеллектуальную собственность. Бумага исключает копирование кода, уникальной технологии или дизайна продукта.
  
  
• Оценка вкладов в уставный капитал. Документ позволяет определить, кто и сколько вложил в дело в денежном эквиваленте.
  
  

Во время активного роста компании составьте документ, в котором перечислены доступы к репозиторию, в том числе к домену, почте и аккаунтам в социальных сетях. В любом случае бумага будет также лучше, чем ничего.