5 «болезней роста» бизнеса. И способы их решить

Когда бизнес-модель компании прошла проверку временем, а предприятие встало на ноги, молодым собственникам кажется, что пора устроить себе отпуск. Но расслабляться рано. Предприятие продолжает постоянно требовать внимания из-за «болезней роста».

Как и ребёнок во время взросления, бизнес должен переболеть определёнными недугами, чтобы укрепиться и стать устойчивым. Вместе с аналитиком 1С Натальей Синицыной команда «Финансиста» рассказала о пяти проблемах, которые связаны с ростом бизнеса, а также предложила способы их решения.

Кто-то скажет, какая же это проблема, это ведь цель любого бизнеса. И будет прав, но лишь отчасти. На начальных этапах развития увеличение количества клиентов влечёт за собой снижение качества продукции или услуг.

Чтобы сохранить качество продукта на необходимом уровне, нужно увеличить количество персонала. Но ваша компания к этому не готова, поскольку предприятие всё ещё идёт к точке безубыточности, либо только достигла её. Любая дополнительная финансовая нагрузка в этом случае неприемлема.

Определите основные критерии качества — вкусно, чисто, вежливо, вовремя и прочие. Но не переусердствуйте. Следует выбирать только те условия, которые напрямую влияют на выручку или прибыль конкретного сотрудника.

В такой переходный период на персонал ложится дополнительная нагрузка, нанять дополнительных сотрудников невозможно, а старым нечем повышать зарплату. Поэтому честно поговорите с работниками. Поставьте им краткосрочные цели и не забудьте про награду. Например, если выручка три месяца подряд превысит точку безубыточности более чем на 30%, вы повысите оклады.

Однако прежде, чем озвучивать сумму награды, составьте финансовую модель нового этапа. Сделайте несколько вариантов: пессимистичный, оптимистичный, реалистичный. Тогда под рукой окажется инструмент, который поможет избежать необоснованных трат.

Эта проблема проистекает из предыдущей. С увеличением количества клиентов может возникнуть желание набрать дополнительных сотрудников, что чревато непосильными финансовыми обязательствами.

Увеличение количества клиентов не всегда равно росту выручки и прибыли. В это время может снизиться средний чек и повысится себестоимость товара или услуги. При найме дополнительного персонала однозначно вырастет доля затрат на оплату персонала в себестоимости единицы продукции или услуги.

Не открывайте новые вакансии без предварительного расчёта финансовой модели. Только цифры подскажут готов ли бизнес к дополнительным нагрузкам. Поищите возможности нарастить ресурсы внутри коллектива или перераспределите обязанности.

Еще один вариант, перенесите обязанности сотрудника на бумагу, даже если не делали это при трудоустройстве. Оцените каждый пункт в денежном эквиваленте. Если работник не готов что-то выполнять, у вас перед глазами будет сумма, которую можно потратить на дополнительного сотрудника. Это позволит заранее утверждать фонд оплаты труда.

Чтобы сотрудники имели мотивацию выполнять больше обязанностей, предложите им премию за счёт увеличения оборота. Однако перед этим всё пересчитайте и принимайте решения на основе финансовой модели.

Многие собственники считают регламентирование процессов и формализацию процедур пустой тратой времени. Они уверены, что бюрократия занимает слишком много времени и проще лично объяснить работнику, что делать.

Невозможно всё учесть на этапе планирования и открытия. Собственник может подсознательно опасаться, что может чего-то не учесть при написании регламента и потом придётся доплачивать сотруднику за дополнительную работу.

Следует вырабатывать привычку всё записывать. Сперва появится небольшой список обязанностей каждого сотрудника. Этот перечень по мере появления новых задач станет пополняться. Сначала ежедневно, затем еженедельно, далее раз в месяц. В течение полугода вы получите список должностных обязанностей, который позволит перейти к систематизации

Сделайте таблицу. Слева окажется список обязанностей, справа столбец с отметкой о периодичности выполнения — каждый час, ежедневно, еженедельно и так далее. Когда вы поймёте, сколько времени сотрудник тратит на выполнение этих функций, добавляйте этот пункт в таблицу. Затем у вас появятся критерии приёмки работы, когда вы чётко сможете сказать, выполнена ли задача полностью, частично или не закончена вовсе.

После этого приступайте к описанию требований по каждому пункту из списка должностных обязанностей. Возможно, не все моменты придётся описывать подробно, достаточно одной-двух строк и таблицы с периодичностью. Но даже этого хватит для появления полноценных регламентов.

Мечта каждого начинающего предпринимателя — найти сотрудника, который не просто сам знает, что и как нужно делать, но и выполняет это без указаний. Однако в 99% случаев такой поиск заканчивается провалом. Потому что организованный сотрудник может сам стать предпринимателем, а находясь в подчинении, он ждёт задач от владельца бизнеса.

Собственник ждёт от сотрудников самостоятельности в принятии решений и снижает контроль. При постановке задач он не пытается выяснить, понятно ли задание работнику.

Постановка задач сотрудникам — святая обязанность владельца бизнеса. Ответственность за результат, который выдает коллектив, целиком ложится на него. Если результат не устраивает, проблема не в персонале, а в руководителе. Цифры на банковском счёте компании по окончании месяца — это оценка работы собственника.

В первую очередь следует начать с работы над собой и воспитать в себе лидера. Необходимо научиться ставить задачи, получать обратную связь от команды, а также оценивать, правильно ли сотрудник вас понял.

В процессе выполнения задачи спросите, все ли необходимые ресурсы доступны сотруднику. Вдруг вы поставили задачу вымыть пол, а ведра, тряпки и моющих средств нет. Или работник не знает, где их взять.

Если задача занимает много времени, отметьте в ежедневнике даты промежуточного контроля. Со временем сотрудники привыкнут, что задания нужно выполнять регулярно.

Есть распространённое мнение, что растить руководителей нужно в своём коллективе. Но не все знают как. При этом порой подобные назначения не оправдывают ожиданий.

Часто CEO компании решает наградить лучшего сотрудника и повысить до руководителя подразделения, которое появилось в связи с ростом бизнеса. Однако внезапно такой сотрудник может начать создавать проблемы.

Лучший работник ≠ хороший руководитель.

Если человек отлично справляется со своими обязанностями, это не значит, что он является лидером в коллективе. Он может не справляться с вверенным ему коллективом. Вместо того, чтобы добиться исполнения от подчинённого, он закрывает задачу сам. И самый плохой сценарий такого назначения — увольнение некогда лучшего сотрудника.

Прежде чем повышать работника, необходимо понаблюдать за ним и ответить себе на несколько вопросов.

• Является ли его мнение авторитетным?
  
• Умеет ли он прогнозировать результат того или иного действия?
  
• Готов ли он брать на себя ответственность и принимать решения?
  
• Умеет ли он делегировать задачи?
  
• Может ли противопоставлять своё слово мнению коллектива и отстаивать точку зрения, не испортив при этом отношения с коллегами?
  
• Если его мнение оказалось ошибочным, не обвинит ли он в этом кого-то из коллег?
  
  

Все эти навыки присущи потенциальному управленцу, их нужно развивать и оттачивать. Обучайте сотрудников, сделайте этот процесс привилегией лучших. Пусть каждый член команды понимает, что при развитии определённых навыков, он сможет оказаться в этом списке и получить повышение. Так вы создадите в коллективе кадровый резерв.

При наличии у сотрудника здоровых амбиций, он будет самостоятельно обучаться, приобретать необходимые знания и применять их на практике.