Как сократить затраты, не убив бизнес? Часть 3. ABС-costing, или учёт с анализом причин

Это заключительная, третья статья из серии материалов с Зоей Стрелковой, финансовым экспертом. В первой части Зоя рассказала про правильный учёт и сокращение затрат, во второй — про direct-costing как метод учёта. В этом материале вы узнаете про ABС-costing — в чём суть, какому бизнесу подойдёт, а какому нет.

Вернемся к двум направлениях, о которых мы сказали выше. Конкуренция во втором случае — не ценовая, заказчик оценивает оригинальность дизайна и соответствие его концепции. «Свободные» 20% от выручки «съедают» подразделения, которых нет у первого направления — конструкторы, дизайнеры, архитекторы. Основная статья затрат — постоянные (оплата труда, аренда, связь, канцтовары).

Посчитать рентабельность отдельного продукта во втором направлении гораздо сложнее, потому что доля косвенных затрат в нём велика, а по продуктам они не распределены.

Ценообразование по первому направлению почти не вызывает вопросов, ведь ориентируемся мы на рыночные цены. А вот со вторым направлением сложнее. Здесь важно соблюдать баланс: сделать к себестоимости достаточную наценку и при этом не отпугнуть заказчика слишком высокой ценой. Расчёт цены должен начинаться с расчёта себестоимости продукции. Механическое распределение косвенных расходов пропорционально выручке или выпуску в тоннах ничего не даст. Самую большую долю косвенных затрат получит продукт, который выпускается в наибольшем объёме. При этом для обеспечивающих и управленческих подразделений он может и не быть причиной затрат.

ABC-costing, или учёт затрат с анализом причин, поможет в ситуации, когда продукт порождает значительные косвенные затраты. Игнорировать их нельзя, но и напрямую рассчитать крайне сложно.

Реализовать метод на практике можно с помощью таких шагов.

Для начала обращаемся к обеспечивающим и управленческим подразделениям с вопросом: «Что вы делаете?». Важно получить конкретный ответ, а не просто общий перечень функций.

Например, у главного архитектора два главных вида деятельности:

• создаёт первый эскиз: переводить нечёткие пожелания в геометрические формы умеет только он;
  
  
• участвует в расчёте проектов.
  
  

Так вы получите длинный список выполняемых обязанностей, с которым можно идти дальше.

На следующем шаге важно понять, какие продукты создают основную нагрузку косвенным подразделениям и как можно её измерить.

Например, первый эскиз для всех проектов создаёт главный архитектор. Значит, его стоимость должна войти в состав затрат по каждому проекту. Мы определили, что на это уходит половина его рабочего времени.

Другая половина посвящена расчёту сложных, нестандартных проектов, справиться с которыми младшие архитекторы и конструкторы не могут. Значит, вторая часть трудозатрат главного архитектора должна быть распределена между проектами повышенной сложности.

Строка «Затраты главного архитектора», которую будете использовать в расчёте себестоимости продукции, разбилась на две:

1. Затраты на создание эскизов
   
   
2. Затраты на расчёт проектов повышенной сложности
   
   

Но затраты на расчёт проектов повышенной сложности есть не только у главного архитектора! В этот центр ответственности войдут и другие специалисты, вовлечённые в расчёт. Именно вид деятельности теперь является объектом учёта косвенных затрат.

К этому шагу вы уже получили:

• фактический объём выпуска каждого продукта: например, 12 типовых проектов и 5 проектов повышенной сложности (с участием главного архитектора);
  
  
• прямые переменные затраты по каждому проекту (уже знакомый нам direct-costing): сырьё, комплектующие, прямые трудозатраты;
  
  
• стоимость каждого вида деятельности: сколько стоил расчёт проектов повышенной сложности, а сколько — расчёт типовых объектов?
  
  
• соответствие продуктов и видов деятельности. Половина затрат главного архитектора делится между всеми проектами, а вторая половина — только между проектами повышенной сложности.
  
  

С этими данными можно закончить расчёт себестоимости продукции — теперь, зная, с какими видами деятельности связан каждый продукт, определить её легко.

Как и все методы, ABC-costing не идеален. Расчёт себестоимости продукции будет гораздо точнее, если внедрить методы учёта рабочего времени и получить полную, достоверную картину — кто, сколько времени и какой задачей занимался. Некоторые компании к этому уже пришли, но дело это непростое.

Ценность ABC-costing в отказе от механического распределения затрат в пользу «умного». Правильно сопоставить продукты и виды деятельности, задать корректные вопросы и получить ответ на них — это полезно само по себе и даст информацию, которая наведёт на новые управленческие решения.

Подключите сервис «Финансист» и автоматизируйте расчёт себестоимости продукции. Так вы сможете управлять бизнесом максимально эффективно!