Как сократить затраты, не убив бизнес? Часть 1. Правильный учёт

Учёт затрат — не просто правильный подсчёт всех выплат, расходных накладных и актов выполненных работ от подрядчиков. Учесть затраты = установить связь между затратами и тем, ради чего они производятся.

Как правило, бизнес не тратит деньги просто так — расходы связаны с определенным действием. Лучший способ сокращения затрат — устранить те из них, которые компании не нужны. Худший — «обрезать» затраты, которые связаны с жизненно-важными операциями.

Для начала определяем объекты затрат, вокруг которых будет строиться вся система.

• Самые главные объекты — те, что связаны с получением прибыли прямо сейчас. Это продукты компании — товары или услуги, а также заказы конкретных клиентов.
  
  
• Другие объекты затрат нужны, чтобы получить прибыль в будущем. Это, например, мероприятия по разработке и продвижению новых продуктов или выходу на новых клиентов.
  
  

Помимо объектов, затраты компании можно разделить по отношению к этим объектам — на прямые и косвенные.

• Прямые затраты — те, которые можно однозначно отнести к конкретному объекту затрат. Если мы производим вареники, то для них прямыми затратами будет творог для начинки. Если разрабатываем программное обеспечение, то прямые затраты — заработная плата программистов, создающих код.
  
  
• Косвенные затраты — те, которые нельзя однозначно отнести к одному объекту затрат. Если в цехе, кроме вареников, делали еще и чебуреки, то электричество в цехе тратили для производства обоих продуктов. Аналогично и с разработкой IT-продукта — затраты бухгалтерии на подготовку квартальной отчетности касаются всего, что в это время делала компания: и разработки, и продажи лицензий, и технической поддержки. Посчитать простым способом, какая часть этих затрат приходится на отдельный продукт, не получится. Придётся придумывать какую-нибудь методику, то есть базу распределения.

Итак, у нас есть перечень объектов затрат и распределение всех расходов компании на прямые и косвенные. Осталось понять, как это поможет сократить расходы.

• Прямые затраты связаны с конкретным продуктом. Чтобы от них избавиться, надо убрать сам продукт. Остальная деятельность компании при этом не пострадает.
  
• Косвенные затраты связаны сразу с несколькими объектами. Так, если убрать из ассортимента вареники, цех всё равно придется освещать. С косвенными затратами работать сложнее — больше риск отрезать лишнее и нанести компании ущерб. Здесь необходимы большая аналитическая работа и специальный анализ затрат.

Начать сокращение расходов стоит с прямых затрат. Подойти к этому нужно радикально — убрать нерентабельные продукты.

Для этого считаем рентабельность каждого продукта по его валовой прибыли.

Валовая прибыль по продукту = Выручка − Прямые затраты,

Рентабельность = Валовая прибыль / Выручка.

Если после вычета прямых затрат, до распределения косвенных, рентабельность продукта выглядит низкой относительно остальных, собственнику нужно понять, генерирует ли этот продукт трафик.

Таким генератором, например, являются бананы в продуктовом магазине. Их рентабельность стремится к нулю, но магазин рассчитывает, что вместе с бананами покупатели возьмут и более прибыльные продукты. А если бананов не будет, то клиенты могут выбрать другой магазин.

Бывает так, что время продукта прошло — спрос на него не растёт, а предложение многократно перекрывает этот спрос. С этим сталкиваются, например, небольшие производства, когда пытаются выпускать продукцию в низких ценовых сегментах. Их федеральные конкуренты могут сделать это дешевле — борьба становится неравной, и лучше из неё вовремя выйти, пока потери не стали чрезмерно велики.

Или, наоборот, достаточно сложное и высокотехнологичное производство сталкивается с конкуренцией со стороны небольших предприятий, которые мало думают про качество, но зато выпускают простые и дешёвые товары. В этом случае нужно прекратить бороться за хлебные крошки и сосредоточиться на надежной продукции для аудитории, которая ценит качество.

Нужно избавиться от продуктов, которые

• вносят минимальный вклад в прибыль компании;
  
  
• не являются важными генераторами трафика, то есть к ним не «цепляются» более рентабельные позиции;
  
  
• не имеют перспективы роста выручки и рентабельности.
  
  

Нужно быть готовым отказываться от привычных продуктов и искать варианты для повышения эффективности бизнеса. Например, если из-за санкций и проблем с логистикой упаковка стала дороже, можно попробовать выбрать другую. Так, зубная паста может помещаться не только в тубу, с которой ожидаются проблемы, но и в пластиковый флакон с дозатором.

Предпринимателям не стоит бояться изменений — все привычные вещи когда-то были инновационными. И в сложной ситуации с дефицитами и срывами сроков рынки как никогда готовы к новым решениям.

Уход от нерентабельных и бесперспективных продуктов из ассортимента позволяет снизить нагрузку на компанию и заняться более продуктивной работой. Например, детальным анализом затрат по оставшимся продуктам. Об этом поговорим в следующей статье.