Как сократить затраты, не убив бизнес? Часть 2. Direct-costing как метод учёта

Главные задачи компании — создавать, производить и реализовывать товары, услуги и другую продукцию. Но не все затраты однозначно связаны с продуктами. Многие обеспечивающие или управленческие службы в компании работают «на всех». Если просто равномерно распределять их затраты по продуктам, это не добавит ясности.

Рассмотрим достаточно простой и очевидный метод учёта затрат, который подойдет многим компаниям — direct-costing, или учёт по прямым затратам.

Суть direct-costing в том, что себестоимость продукции рассчитывается только на основе прямых затрат.

Объект затрат — конкретное наименование товара, услуги или продукции предприятия. Например, определенная номенклатура хлебобулочных изделий или монтажных работ.

Стоимость объекта затрат — сумма прямых переменных расходов, которые потребовались, чтобы его приобрести или создать. Расходов, которых не будет, если компания не создаёт этот объект. Например:

• Стоимость муки, дрожжей и других ингредиентов или сдельная оплата пекаря, чтобы приготовить булочки. Если эти булочки выводят из ассортимента, то предприятие не будет закупать для них муку и выводить на работу пекаря.
  
  

• Стоимость материалов и прямых трудозатрат бригады, которые потребовались для монтажа определённого устройства. Если у предприятия нет заказов на такой монтаж, то материалы не используются и бригада не работает.
  
  

Никакие косвенные расходы на объекты затрат не распределяются. Технолог присматривает одновременно за сдобными булочками, ржаным хлебом и пшеничными багетами? Хорошо, мы учтём его заработную плату отдельно, как общепроизводственные расходы, не распределяя между видами продукции. В этом заложена логика: мы постоянно оплачиваем труд технолога, и нам выгодно, чтобы за эти деньги он «пропустил через себя» как можно больше разных хлебобулочных изделий.

1. Простота и понятность. Чтобы видеть прямые переменные затраты по продукту, надо всего лишь организовать первичный учёт расхода материалов и трудозатрат на местах, где создается продукция или оказывается услуга. И всё — больше никаких сложных выкладок и распределений. Руководитель, которому важно понимать, что стоит за цифрами, точно не запутается.

2. Сопоставимость данных от периода к периоду. Вернёмся к примеру с технологом. Его заработная плата постоянна, а объём выпуска может быть разным. Чем больше выпуск, тем меньшая часть зарплаты технолога приходится на каждую булочку или багет. И наоборот, в периоды низких продаж наши булочки становятся дороже, даже если сырье и сдельная оплата по ним не менялись. Сравнение по прямым переменным затратам исключает влияние изменений объема продаж.

3. Аналитичность для управленцев. Учитывая продукцию по прямым переменным затратам, мы исключаем лишний «шум» при анализе себестоимости, чтобы всегда знать, в чём проблема:

• мука подорожала, и каждое изделие стало дороже;
  
  
• с мукой и ингредиентами всё в порядке, но постоянные затраты выросли;
  
  
• с мукой и ингредиентами всё в порядке, постоянные затраты не выросли, просто мы слишком мало продаем для уровня косвенных затрат.
  
  

4. Корректный расчет экономического эффекта от вывода продукта из ассортимента. Если мы перестаем продавать одно наименование продукции, товара или услуги, то уходят только связанные с ним прямые переменные затраты. Косвенные затраты остаются с нами. Если мы отказались от продукта и случайно посчитали снижение косвенных расходов, то нас ждет неприятный сюрприз — мы не сэкономили.

5. Гибкий бюджет и более достоверный анализ отклонений «план-факт». Объём и структура продаж чаще всего отклоняются от плана. Мы могли запланировать количество «средних» объектов, где будем проводить монтаж электрооборудования. По факту, часть объектов оказывается в рамках плана, а часть — более материалоемкими.

Постоянные затраты в это время живут своей жизнью. Отклонения по ним чаще связаны не с деятельностью на объектах, а с тем, что расходы бухгалтерии увеличились из-за нового режима налогообложения. Учитывая прямые затраты по объектам, мы можем анализировать отклонения и находить их причины.

Это далеко не всё, что даёт метод direct-costing. Но надо поговорить и о его ограничениях.

Цену реализации товаров, услуг или продукции нам подсказывает рынок. Мы смотрим на продукты-аналоги, понимаем, в чём наш продукт лучше или хуже, и отстраиваемся по цене. Но чтобы определить цену, мы параллельно используем метод «затраты плюс»: к стоимости продукта прибавляем желаемую наценку.

Если прибавить желаемую наценку к стоимости, сформированной исключительно по прямым переменным затратам, то риски значительно возрастают, потому что direct-costing видит только часть затрат компании.

Влияние продуктов на экономику бизнеса нелинейно. Продукт может быть низкорентабельным по прямым переменным затратам. Но если он продается практически без участия людей, без сложного документооборота, то косвенных затрат он практически не создаёт. Наоборот, за счет большого объёма реализации он покрывает затраты и формирует прибыль даже при минимальной наценке. А мы этого можем не увидеть.

Если выстроить в ряд все продукты компании, сопоставив их долю в прибыли и рентабельность, то мы увидим самые разные сочетания параметров. Низкорентабельные продукты могут оказаться как источниками убытка, так и генераторами трафика, привлекающими покупателей для сбыта более наценочного ассортимента. Высокорентабельные продукты «пожирают ресурсы».

Прежде чем принимать решение, всё надо изучать и проверять — не только отчёты о себестоимости.

Компаниям, у которых доля прямых переменных затрат в общем составе расходов оказывается сравнительно мала, а основные затраты — те, которые непонятно, как распределить на конкретные продукты. В таком случае лучше использовать метод ABC-costing, то есть учёт затрат с анализом причин их возникновения. Об этом поговорим в следующей статье.