Система управления OKR — новый подход к планированию бизнеса

Новая норма бизнеса — ускоряющиеся бизнес-процессы и регулярные, не всегда позитивные изменения. Современный руководитель похож на водителя, который первый раз в жизни попал в кресло пилота Формулы-1 и едет на огромной скорости по треку, где несутся десятки таких же начинающих гонщиков.

В таких условиях финансовым менеджерам нужно быть супергибкими, то есть постоянно пересматривать задачи и планы и фильтровать поток информации. В финансах и бизнесе можно рассчитать сотни показателей, но управлять всеми одновременно — нереально. За каждым менеджером необходимо закрепить всего несколько и в идеале иметь карту целей компании с указанием того, какой сотрудник за какой показатель отвечает.

OKR — это не просто цифры и планы, но прежде всего люди и смыслы. В этой системе много участников: сотрудники компании, топ-менеджеры, акционеры, и ключевая задача — правильно оценить их мотиваторы: ради чего они предпринимают конкретные шаги, а не просто почему.

Сначала важно определить цели и планы, потом провести их декомпозицию до индивидуальных целей каждого сотрудника и, наконец, связать в единое дерево. Основные инструменты — встречи планирования, а также несколько технических.

Встречи делятся по периодам.

• Стратегические, на которых речь идёт о глобальных целях существования компании на горизонте несколько лет.

• Годовые, на которых обсуждается годовое бюджетирование. Чтобы бюджет был готов не 31 декабря, а заранее, важно уже летом начинать задумываться об этом.

• Квартальные. Квартальная цель — вполне управляемая величина, это классика декомпозиции целей, и именно здесь вступает в дело система OKR.

• Встречи с целью синхронизации — в зависимости от динамики бизнеса обычно 3−4 в месяц. Встречи чаще раза в неделю могут восприниматься как ненужная «обязаловка», а это худшее, что может быть в OKR.

• Ретроспективные, когда в конце каждого квартала свободно обсуждают, что получилось, а что нет. Чтобы сотрудники озвучивали проблемы, а не молчали, задача CEO — минимизировать субординацию.
• Встречи 1:1, исторически больше распространены в IT, где тимлиды регулярно встречаются с разработчиками в таком формате, но сегодня переходят и в отделы финансов. Если выстроить максимально доверительные отношения, на таких встречах легко нащупать трудности и проблемы.

Для реализации OKR на практике можно использовать таск-трекеры: Jira, YouTrack, ToDo, Miro. В них предусмотрены шаблоны именно для системы OKR. Но начать лучше со стандартных гугл-таблиц, чтобы предварительно разобраться во всех процессах, выявить проблемные точки и найти несоответствия в целях.

Система OKR основана на нескольких принципах.

Это ключевой элемент OKR: подразумевается, что исполнители сами планируют свои цели, транслируют их руководителям, а те уже доводят до топ-менеджеров и CEO. На практике нужно, скорее, параллельно планировать и стратегические цели «сверху», и индивидуальные «снизу». Полезно провести выездную сессию, на которой топ-менеджмент презентует своё видение, а ключевые сотрудники предложат те проекты, которые они считают важными, и те цели, которые им кажутся амбициозными.

OKR и привычная система KPI могут существовать параллельно. В KPI отдела продаж, например, будут заложены конкретные цели по количеству продаж или среднему чеку, а в OKR — амбициозные цели по изменению текущих процессов. В OKR достижение цели уже на 75% считается успехом, а план по KPI, как правило, требуется выполнить полностью. Для KPI топ-менеджмент изначально готовит план с запасом, и в итоге после длительного торга с подразделениями приходят к компромиссным целям — достаточно комфортным, но недостаточно амбициозным.

Цель должна быть выражена не абстрактно, а количественно. Если это совсем невозможно, нужно как минимум определить её как бинарную — выполняется или нет. Только так все участники смогут однозначно понять, достигнута ли цель.

Ключевой элемент успеха внедрения OKR — грамотная и чёткая формулировка целей. Для синхронизации целей всех участников идеально подходят выездные сессии — зачастую на таких встречах оказывается, что сотрудники одного и того же подразделения по-разному понимают, какие ключевые цели у компании и какие результаты от них ожидаются.

Чтобы цели стали более ясными, полезно визуализировать их в виде дерева: стратегические цели компании нужно декомпозировать в цели подразделений и в индивидуальные. Система OKR должна быть прозрачной, чтобы любой мог посмотреть цели соседнего подразделения, топ-менеджера и даже CEO.

Важно при целеполагании спрашивать себя: а это решение приблизит нас к целям, которые поставили как свои стратегические? Это полезно, потому что люди начинают обдумывать, насколько каждое действие укладывается в стратегические цели компании и их собственные. Для планирования это важно.

Есть два типа целей — Change и Run. Run — это текущие задачи, которые не дают бизнесу остановиться. Задачи Change помогают перейти на следующий уровень, создать новый продукт или реализовать новый проект.

Система OKR — в основном про Change-задачи. Но забыть про задачи Run будет ошибкой, потому что без них бизнес не сможет жить. Задачи финансовых отделов — как правило, задачи Run: выпустить отчётность, рассчитать и заплатить налоги, подготовить презентацию для акционеров. Однако сейчас доля таких задач снизилась примерно до 50%.

Цели, сформулированные по принципам OKR, могут звучать так:

• Увеличить выручку в 10 раз к концу 2030 года, с 11 до 110 миллионов долларов.
  
• Запустить бизнес в трёх странах и и выйти на точку безубыточности при росте не менее 50% в течение трёх последовательных лет к концу 2027 года.

Все цели амбициозные, краткие и оцифрованные. А ещё связаны между собой и дополняют друг друга.

А цели финансового подразделения могут быть такими:

• За 60 дней разработать финансовую модель бизнеса и расчёт воронки продаж по ключевым продуктам.
  
• Составить и согласовать со стейкхолдерами карту рисков организации: операционные риски — к 01.08, финансовые — к 15.08, налоговые — к 01.09.

Правильная постановка целей — ключевой элемент системы OKR. Поэтому важно ставить амбициозные цели, декомпозировать их и стремиться к росту доли Change-задач.

Чтобы ставить правильные цели, нужно хорошо знать свои финансы. В этом поможет сервис автоматизации управленческой отчетности.