Top.Mail.Ru
Объедините всю отчётность из 1С в сервисе «Финансист» без программиста за 5 минут

Почему бизнес не растёт?

21.06.2023
Главный редактор «Финансиста»
Григорий Усанов
Анастасия Просвирнина
Редактор блога «Финансиста»
Бывает так, что все сотрудники от линейного персонала до лиц, принимающих решения, выкладываются на 100%, а дела в компании всё равно идут плохо. В этом материале делимся четырьмя популярными ошибками в управлении и способами их решить.
Нажимая кнопку «Отправить», вы соглашаетесь на обработку персональных данных
Будем присылать самое интересное раз в 2 недели
Читайте статьи первыми
Получайте статьи почтой
Присылаем статьи раз в 1-2 недели. Подписываясь, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
Получайте статьи почтой
Присылаем статьи раз в 1-2 недели. Подписываясь, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.

Неграмотный тимлид

Представьте компанию Devs. Её история началась в далёком 2010 году. Тогда три друга-программиста за бокалом пива решили написать искусственный интеллект. Со временем их бизнес стал расти: в команду взяли маркетологов, специалистов по продаже и копирайтеров. Каждый из основателей возглавил своё подразделение.

Вот только в душе кофаундеры остались стартаперами, а руководить командами не умели. Из-за этого линейные специалисты разочаровывались в себе, увольнялись и жаловались на глупых боссов. Такое часто происходит, когда в стартапах тимлидами становятся «старички», которые не знают, как управлять командой.

Что делать?

Подходить к подбору руководителей стоит тщательно: у специалиста должны быть требуемые soft и hard skills.

Хороший тимлид должен сочетать лидерские и менеджерские качества. Он умеет вдохновлять команду, распределять ресурсы, расставлять приоритеты и оценивать уровень сотрудников. В своей области он, конечно, тоже должен разбираться.

Ещё стоит обратить внимание на ценности нанятых тимлидов: они должны совпадать с видением основателя. Тогда проблем не возникнет.

Нет структуры в отчётности

В компании Devs прислушались к предыдущему совету. Теперь у ребят появились руководители отделов с большим опытом, которые выросли из линейных должностей.

Каждую пятницу сооснователи получают отчёт в Excel от бухгалтерии, выгрузку из CRM-системы от продажников и сообщение в Telegram от маркетологов. Каждый из отчётов говорит о том, что компания должна быть в плюсе, однако руководители чувствуют, что что-то идёт не так.

Дело в том, что разрозненные отчёты не несут такой ценности, как централизованные в рамках одной площадки. Управление — это не только про правильно поставленную задачу, но ещё и про контроль. Для прозрачности процесса следует определить форму контроля заранее.

Что делать?

Все члены команды должны знать, когда проходят общие собрания. Нужно установить периодичность совещаний и вести учёт по утверждённой форме.

Поэтому руководителям нужно определить форму отчётности, составить расписание встреч и заранее сообщать о теме, чтобы каждый участник мог подготовиться.

Руководитель-микроменеджер

Теперь компании Devs понадобился финансовый отчёт за прошлый месяц. Финансовый директор поручает задачу менеджеру, а потом начинает контролировать каждый шаг. Подсказывает, какую формулу добавить, где данных не хватает и какой показатель рассчитать в первую очередь.

Молодой финансист уже составил несколько десятков отчётов и хорошо знаком с процессом. Наверняка он решит, что начальство ему не доверяет. В результате подчинённый перестанет быть самостоятельным и не захочет проявлять инициативу, а финансовый директор потеряет время из-за вовлечённости в текущие задачи.

Совместная работа хороша в том случае, если перед финдиром начинающий стажёр: новичкам нужна помощь и подсказки — это часть обучения. Однако если речь идёт об опытном специалисте, микроменеджмент лишь разозлит и демотивирует.

Что делать?

Принимать активное участие в процессах во время обучения, а после этого поощрять инициативность и не «душить» подчинённых.

Руководитель-«делегирование-для-слабаков»

Вернёмся к финансовому отчёту, финдиру и его подчинённому финансисту. Когда финансовый директор получил запрос, рядом проходил менеджер по продажам Николай. Финдир попросил Николая передать финансисту, что к шести вечера нужно подготовить отчёт.

Николай так и сделал: сказал, что к шести нужно подготовить отчёт. К концу дня на столе лежал отчёт по продажам. В результате финдир расстроился, а финансист не понял, что сделал не так: задача ведь выполнена — отчёт готов к нужному времени

Это пример неправильного делегирования. Когда требуется передать задачу, нужно:

1) определить уровень сложности задания и сопоставить его с квалификацией сотрудника (это было);

2) согласовать дедлайн (с этим финдир тоже справился);

3) передать задачу напрямую, чётко описать требования и при необходимости ответить на вопросы (здесь и произошла ошибка).

Из-за неправильного делегирования руководители разочаровываются в подчинённых, а сотрудники чаще выгорают. Зачастую из-за таких ошибок вышестоящие лица вовсе отказываются передавать задачи.

Что делать?

Сопоставлять сложность задачи с навыками сотрудника, проверять загрузку работника, лично передавать задания с чётким описанием и дедлайном.

В заключение

Это лишь небольшая часть ошибок, с которыми сталкиваются растущие компании. Иногда сложно отойти от привычных способов ведения дел. Однако при росте бизнеса информационные системы, правила и регламенты становятся необходимостью. И это вовсе не значит, что стартап превращается в бюрократическую машину — просто большим организациям нужно больше порядка.
Подпишитесь на наш Telegram-канал!
Рассказываем о важных материалах про корпоративные финансы и делимся полезными подборками
Хотите повысить качество управленческих решений?
Попробуйте «Финансист» бесплатно и контролируйте
бюджет компании до копейки →
Что ещё почитать?
Error get alias