Зачем бизнесу финансовый анализ: объясняем на примерах

ABC-анализ, расчёт плановых показателей, анализ дебиторской задолженности — все эти инструменты нужны для эффективного управления бизнесом. Однако выбирать метод нужно на основе задач конкретного предприятия.

В этом материале разбираем на примерах, какие инструменты помогут бизнесу в той или иной ситуации.

Сеть магазинов Read&Greet уже 15 лет радует клиентов книгами. Филиалы представлены в пяти городах, каждый месяц продаётся более полумиллиона книг. Однако в последний месяц маркетологи заметили, что общие продажи выросли, а прибыль осталась на прежнем уровне.

Оказалось, что количество продаж взлетело из-за популярности бульварных романов. Такие книги дешёвые и не приносят значительного вклада в финансовые результаты.

В этот момент сотрудники Read&Greet задумались, что дело не всегда в том, сколько единиц товара продаётся. Чтобы выяснить, какие книги реализовывать выгоднее, сотрудники провели ABC-анализ.

ABC-анализ — метод классификации ресурсов или объектов на основе их важности для достижения определенной цели. Почитать о нём подробнее можно здесь.

ABC-анализ можно разделить на три основных шага.

1. Классификация продукции по уровню прибыли

Команда Read&Greet разделила все книги на три категории:

A — наиболее прибыльные книги: 20% ассортимента, которые приносят 80% прибыли;
B — книги со средней прибыльностью: 30% ассортимента, которые приносят 15% прибыли;
C — наименее прибыльные книги: 50% ассортимента и всего лишь 5% прибыли.

2. Анализ данных

После классификации стало очевидно, что большая часть прибыли компании приходится на категорию A — фэнтези и зарубежную литературу, в то время как большая часть ассортимента, бульварные романы, приносит минимальный доход.

3. Принятие решений на основе анализа

Чтобы увеличить прибыль, компания решила увеличить закупку и продвижение фэнтези и зарубежной литературы из категории A, оптимизировать запасы бульварных романов из категории C и пересмотреть маркетинговую стратегию для книг из категории B.

Благодаря ABC-анализу Read&Greet смогла эффективнее управлять своим ассортиментом и сосредотачивать усилия на наиболее прибыльных товарах.

Производственная компания Divide&Conquer производит мебель. Для этого у предприятия есть цех с нужным оборудованием. Дела идут хорошо: в прошлом году нераспределённая прибыль составила сто миллионов рублей, которые руководство решило инвестировать в развитие.

Руководители обсуждают два проекта: докупить четыре новых станка или инвестировать в открытие нового цеха. На первый взгляд обе стратегии кажутся прибыльными, однако для наиболее рационального решения требуется проанализировать проекты. Для этого решили рассчитать NPV и IRR.

NPV (чистая приведенная стоимость) — сумма, которую предприятие получит от реализации проекта. IRR (внутренняя ставка доходности) — ставка дисконтирования, при которой проект перестаёт быть убыточным.

Рассчитаем NPV.

NPV = 48,03 миллионов

С помощью функции Excel найдём IRR.

IRR = 25,75%

NPV больше нуля, а значит проект экономически эффективен. IRR больше ставки дисконтирования (10%), а значит проект должен принести прибыль.

Рассчитаем NPV.

NPV = 33.47 млн рублей

С помощью функции Excel найдём IRR.

IRR = 36.39%

NPV снова больше нуля, а IRR — выше ставки дисконтирования. Получается, что оба проекта экономически эффективны.

NPV первого проекта (48,03 млн) больше, чем у второго (33,47 млн). Это значит, что покупка цеха принесёт больше прибыли. Однако сравнить проекты только по NPV не получится, поскольку инвестиции разные: 100 и 40 миллионов. В этом случае целесообразно сравнивать идеи по IRR.

IRR первого проекта (25,75%) меньше, чем IRR второго проекта (36,39%). Это значит, что покупка станков будет более прибыльной относительно инвестиций, чем открытие нового цеха.

Ресурсы компании Divide&Conquer ограничены: инвестировать в обе идеи предприятие не может. Если бы целью было максимизировать абсолютную прибыль, то лучшим выбором стал бы проект по покупке цеха. Однако компания ищет способ с наибольшей относительной доходностью, поэтому руководители выбирают купить четыре новых станка.

Компания Late or Never занимается оптовой продажей строительных материалов. Предприятие небольшое, и основная часть клиентов — постоянные покупатели. С ними выстроены хорошие, местами даже дружеские, отношения, поэтому им позволили покупать материалы с отсрочкой платежа на 30 дней.

Однако спустя некоторое время руководитель обнаружил, что на счетах недостаточно денег. Когда Late or Never попала в кассовый разрыв, менеджер решил провести анализ дебиторской задолженности.

Инструмент нужен всем компаниям, которые работают по предоплате. Он позволяет определить, сколько денег допустимо получить после оказания услуг.

Late or Never пришли к следующим результатам.

1. Определили структуру задолженности

Большая часть задолженности приходится на двух крупных клиентов, которые задерживают оплату уже более 60 дней.

2. Рассчитали средний срок просрочки

Он составил 45 дней, а срок нормативной отсрочки — 30 дней.

3. Узнали, что некоторые клиенты оплачивают заказы даже раньше срока

Благодаря этому компания смогла наладить взаимодействие с должниками. Теперь отдел продаж связывается с крупными клиентами, выясняет причины задержки и обсуждает новые условия оплаты. Также компания пересмотрела условия кредитования и стала планировать финансы таким образом, чтобы не попадать в кассовые разрывы и не работать в убыток.