Beyond Budgeting: можно ли управлять компанией без бюджета

Beyond budgeting — философия управления предприятием, которая подразумевает отказ от бюджетирования, упрощение системы управления и децентрализацию принятия решений. Проще говоря, организация отказывается от составления годового бюджета, уходит от строгой иерархии в управлении и позволяет сотрудникам низшего и среднего звена принимать самостоятельно больше решений.

Концепция безбюджетного управления зародилась ещё в 1970-х годах: тогда её внедрили в шведском банке Svenska Handelsbanken. Позже принципы философии начали использовать и другие крупные компании: American Express, Google, Guardian, IKEA и другие.

В 1998 году появилась международная организация «Beyond Budgeting Round Table» (BBRT): подробнее почитать о философии можно на официальном сайте.

Философия безбюджетного управления предлагает 12 принципов, которые можно разделить на две группы: принципы лидерства и управленческие процессы.

Благодаря этим принципам можно уйти от долгосрочного планирования. В этом случае ресурсы будут доступны каждому сотруднику, однако каждую затрату будет необходимо обосновать.

Главная проблема, которая с этим связана, — злоупотребление свободой. Но этого можно избежать благодаря высокому уровню экономического мышления, которое является важнейшим элементом при внедрении Beyond Budgeting.

При этой философии годовое планирование бюджета сменяется скользящим и краткосрочным. Лучше ограничиться периодом, в рамках которого показатели максимально понятны и близки к ожидаемой реальности.

1. Быстрая реакция на изменения

Гибкость в рамках философии Beyond Budgeting достигается за счет упрощения структуры управления. Топ-менеджмент передаёт право принимать решения линейному персоналу: благодаря этому бизнес реагирует на новые угрозы и возможности быстрее.


2. Снижение затрат

Когда уровень экономического сознания сотрудников возрастает, персонал может самостоятельно искать способы снижения себестоимости продуктов. Главной причиной «взять в работу» ту или иную ресурсоемкую задачу становится наличие или отсутствие ценности для клиента. Так можно исключить ненужную работу.

3. Повышение лояльности клиентов

Beyond budgeting призывает поставить потребности клиента во главу стратегии. Когда сотрудники могут быстро принимать решения, увеличивается скорость реакции на запросы клиентов.

1. Сложность внедрения

Для внедрения философии нужно «перевоспитать» сотрудников: они должны научиться брать на себя больше ответственности и рассматривать цели с точки зрения ценности для клиента.

2. Отсутствие готовых методик

У Beyond Budgeting до сих пор нет инструкции по внедрению: процесс будет зависеть от особенностей бизнеса и уже сложившейся структуры управления.

3. Отсутствие примеров

Методика ещё не распространена в России, и сложно найти компании, которые готовы поделиться опытом.

Первым делом стоит сократить детализацию планирования бюджета. Например, в бюджете на маркетинг можно отказаться от распределения бюджета между закупкой ссылок, рекламой у блогеров и стоимостью контекстной рекламы. Достаточно ограничиться общим бюджетом на отдел, а распределением заниматься в процессе работы на основе анализа эффективности каналов.

С переходом поможет скользящее планирование: так можно менять бюджет, если изменятся внешние условия или требования бизнеса.

Прописывать стратегические цели на год тоже может быть неэффективно. В процессе работы внешний мир может резко измениться: уйдут зарубежные поставщики, поменяется потребительский спрос, правительство объявит самоизоляцию. Гибкое стратегическое планирование позволяет быстро адаптироваться к таким событиям и сохранять эффективность бизнеса.

Благодаря этому можно приступать к задаче сразу после изменений на рынке, а не ждать следующего года. Однако если менять стратегические цели слишком часто, эффективность снизится.

Это тесно связано с предыдущим пунктом: изменение стратегических целей влечёт за собой изменения в бюджете.

Краткосрочные цели направлены на быстрое повышение прибыли, долгосрочные — про инновации и изменения ради выгоды в будущем. Перекос в сторону первых негативно отразится на деятельности предприятия в будущем, а акцент на вторых снизит прибыль и ухудшит операционную деятельность.

Не всегда менеджмент компании может ставить цели грамотно. Когда сотрудники заточены под выполнение спущенных сверху задач, ухудшается их критическое мышление: мне сказали, я сделал. Однако именно линейный персонал хорошо понимает, чего не хватает в сфере их деятельности. Децентрализованное планирование позволяет сформировать «правильные» цели.

Сейчас нет информационной системы, которая бы отвечала требованиям Beyond Budgeting на 100%. Однако можно использовать сервис управленческой отчётности, который позволит:

• планировать не на год, а на месяц;
  
• минимизировать количество участников в цепочках согласования;
  
• дать сотрудникам больше свободы в постановке целей;
  
• при анализе деятельности ориентироваться не на результаты прошлых лет, а на результаты конкурентов: брать в расчёт нынешнюю обстановку на рынке.
  

1. У бизнеса появляются дополнительные возможности совершенствовать свой продукт.
2. Компания может своевременно заметить прямую потребность в ресурсах.
3. Бизнес можно начать адекватно сравнивать с конкурентами.
4. Руководство получает дополнительные инструменты для управления эффективностью.
5. У предприятия появляется больше инструментов оценивать свою инвестиционную привлекательность в режиме «здесь и сейчас».
6. Персонал становится лояльнее, а уровень профессионализма — повышается.