Какая главная проблема компаний в России и как нужно смотреть на финансы: интервью Алексея Герасименко

• Специалист в области финансов.
  
  
• Работал в крупных российских и международных компаниях, включая PricewaterhouseCoopers, «Объединённые машиностроительные заводы», «Метинвест Холдинг», «Мечел», «Группа ГАЗ», Polair, ADE Professional Solutions и «Мария».
  
  
• Получил диплом экономиста в Государственном Университете Управления, а также степень MBA в MIT Sloan School of Management.
  
  

Написал несколько книг: «Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов», «Финансовый менеджмент — это просто», а также «Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира».

У меня была длинная карьера менеджера в средних и крупных компаниях. Начинал я когда-то в «Большой четвёрке» (это крупнейшие в мире компании, предоставляющие аудиторские и консалтинговые услуги: Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG). Затем уехал в MIT (Массачусетский технологический институт), окончил MBA, посмотрел на бизнес в США. В Америке не остался, поскольку понимал, что в России у меня больше карьерных возможностей.

Причины кроются в языковом и культурном барьере. Когда вы технический специалист, тот, кто целый день сидит перед компьютером и работает в электронных таблицах, базах данных, презентациях, вам нужны только технические навыки, которые можно изучить вне зависимости от национальности. Вам не нужны навыки работы с людьми — умение общаться, управлять ими, вести переговоры.

Если же вы делаете карьеру менеджера, именно эти навыки выходят на первый план. В чужой стране вы будете говорить с акцентом, вы явно не смотрели какие-то фильмы или сериалы, которые там видели все в детстве, потому не всегда будете понимать шутки и контекст. Вы там будете чужаком — первым на вылет, последним на повышение. В этом нет какой-то предвзятости, это объективная реальность. Поэтому рекомендую русским специалистам делать карьеру в русскоязычной среде.

После США у меня была длинная карьера менеджера в России. Надо понимать, как в целом идёт игра в карьеру, например, финансового директора. Это можно сравнить с футболом.

В России есть высшая, первая, вторая лиги и т. д. В высшей лиге футболист получает условно 5 миллионов рублей в месяц, в первой — 100 тысяч, во второй — 20−30 тысяч. При этом в каждой лиге спортсмены в плане здоровья и работы вкалывают и убиваются примерно одинаково.

В карьере финансового директора по найму то же самое. Есть условные «Газпром» и «Роснефть», и их финансовые директора зарабатывают миллионы долларов в год. Есть фирмы с оборотами до миллиарда долларов — там у финансовых директоров совсем другой годовой доход, хотя и неплохой, но не заоблачный. Есть небольшие фирмы, где финдиректор зарабатывает 100 тысяч рублей в месяц. Объём работы у них немного отличается, но совершенно непропорционально разнице в заработной плате. Чтобы перейти из одной лиги в другую вам нужно старание, но необходима также доля удачи.

Я был в условной первой лиге и неплохо зарабатывал. Мне хватало, но я понимал, что для выхода в высшую лигу нужно определённое везение, которое не приходило.

В какой-то момент я понял, что устал от карьеры наёмного менеджера и уже не могу работать на кого-то ещё. Открыл собственный бизнес. Последние 7 лет занимаюсь им.

Со своим делом в какой-то мере стало спокойнее. Да, с одной стороны, когда ты работаешь на кого-то, есть постоянная зарплата. В своём бизнесе такого нет. Но с другой стороны, в своём деле ты сам принимаешь решения. Кроме того, не нужно участвовать в политических играх, которые есть в большинстве компаний.

Основная проблема бизнеса в России — в компаниях не задумываются о фундаментальных финансах и структуре капитала, например, сколько должно быть заёмного, сколько собственного. Многие стараются кредитоваться по самое не хочу, пока дают деньги на приемлемых условиях. Надеются позже разобраться, что дальше делать. Проработанная финансовая стратегия и финансовые планы существуют только в больших корпорациях.

Вопрос, сколько нам денег понадобится через год — задают редко. Например, по бизнес-плану нам нужно вырасти на 30%. Для этого следует найти 100 миллионов рублей. Но где мы их возьмём? Между точкой начала поиска этих миллионов и результатом может пройти до 12 месяцев. И, как это часто бывает в жизни, деньги нужны именно в тот момент, когда их вам ещё не дали. В итоге собственники начинают откладывать инвестиции или ужимать текущие платежи, чтобы финансировать новые проекты, иногда попадая в ловушку хронической нехватки ликвидности.

В то же время российский бизнес прекрасно планирует на краткосрочную перспективу, чтобы денег хватило на ближайшие, скажем, три месяца.

Это связано с историческим развитием страны. Во-первых, капитализм у нас развивался стихийно в 1990-е годы. Во-вторых, у нас никогда не было стабильной банковской системы. И, в-третьих, у нас нет развитого фондового рынка для относительно небольших компаний. Поэтому бизнес у нас развивается по-особенному.

Особенность проявляется, например, когда собственник начинает вести своё дело. Бизнес развивается, и в какой-то момент управленец решает получить существенные дивиденды. Но он не может выйти на IPO или продать часть инвестору — рынок узкий и неразвитый. Выход один — он начинает брать кредиты и выводить часть полученных денег на личные нужды.

Если брать опыт Запада, то там кардинальные перемены происходят реже. Да, и там пандемия стала «чёрным лебедем», а сейчас искусственный интеллект даёт пинка состоявшимся компаниям, но в целом там постоянства больше. И система бизнес-образования там на порядок лучше, чем у нас, поэтому основные её моменты можно и нужно перенимать.

В 2008-м году у нас случился очередной кризис, я остался без работы и решил обновить знания MBA, которые получил в 2003-м. Пошёл в книжный и обнаружил на полках ужасные издания бухгалтеров, которые писали про «дебет 50 счёта и кредит 76». От них пухла голова даже у тех, кто разбирался в предмете. Материалов на человеческом языке не было.

Переводы тоже были ужасны. Не потому что переводчики сплоховали, а потому что банально не понимали специфики предмета.

Тогда я уже был уверен, что знание финансовой отчётности очень нужно людям в России. Поэтому и написал первую книгу, посвященную анализу финансовой отчётности, где постарался донести до читателей все концепции максимально простым и ориентированным на практику языком. Людям понравилось, книга стала бестселлером в своих областях.

Вторая и третья книги были посвящены финансовому менеджменту — переносу западного образования на российскую почву. Изложенные концепции оказались применимы и в России: та же структура капитала, финансовое планирование, отчётность, слияния и поглощения. Словом, все те вещи, благодаря которым в повседневности принимаются управленческие решения.

Финансовый менеджмент не может создать продукт, но он помогает не разрушить то, за счёт чего компания растёт. Продолжая эту же мысль — плохой финансовый менеджмент может развалить хорошую компанию.

Например, компания с отличным рентабельным продуктом на растущем рынке вовремя не перекредитовалась. Руководитель забыл или забил, банк не стал идти навстречу, встал в позу и списал всё, что есть на расчётном счёте, а ещё пошёл в суд и потребовал залог. Компании приходит конец, хотя у неё был отличный бизнес. Но никакой отличный бизнес не сможет вернуть банку сразу огромную сумму, которая равна нескольким годовым выручкам. И компания умерла из-за плохого финансового менеджмента.

Например, административные расходы в сравнении со структурой затрат компании должны расти пропорционально, либо иметь меньшую динамику. Но зачастую это не так. Возникает вопрос, почему. Почему общая выручка выросла на 10%, а административные расходы на 25%? Собственник может поставить задачу менеджеру, чтобы тот объяснил, почему так вышло. Можно ли это компенсировать? В этом польза управленческого учёта — он дает менеджерам и собственникам информацию для анализа и принятия решений.

Мысль, что грамотное финансовое планирование необходимо, появляется после ошибок. Есть одна реальная российская история, где собственник завалил работающий бизнес и попал в тюрьму.

Человек затеял долгосрочный девелоперский проект на три-четыре года, просчитал прибыль и себестоимость, на бумаге у него всё оказалось прекрасно. Он тут же набрал кредитов и предоплат, условно, на три миллиарда рублей, забрал собственную прибыль в один миллиард и оставил в компании денег столько, сколько, по его мнению, необходимо было, чтобы всё построить.

Однако дела пошли не так, как ожидалось, вмешались внешние факторы, выросла себестоимость, а дополнительных денег в проекте уже нет, они за границей. В итоге работающий бизнес завалился.