От Microsoft до стартапа: CEO «Кнопки» Сергей Герштейн — о граблях и золотой клетке корпораций

Сервис «Кнопка» позволяет отдавать на аутсорсинг учёт налогов, доходов и расходов, а также все вопросы, которые связаны с бухгалтерией. Компания предоставляет помощь юристов в оформлении сделок и урегулировании споров. «Кнопка» выступает ассистентом при работе с банками, при проведении валютных сделок, вплоть до вопросов найма сотрудников, покупки и аренды помещений.

Я получил классическое математическое образование в Екатеринбурге. Сейчас я никак не применяю в работе большую часть того, что в меня вложили. Но считаю, что точные науки сильно прокачивают мозг и способ мышления.

На четвёртом-пятом курсе мне предложили поработать программистом в «Урал Релком». По тем временам — это был крупнейший провайдер Екатеринбурга. За 10 лет там я прошел путь от разработчика до коммерческого директора. Позже были Microsoft, Яндекс и «Кнопка».

Мне повезло стать руководителем в неформальной структуре, когда нужно было организовать других людей, потому что я что-то делал лучше. Я подходил к ребятам, говорил, что можно сделать вот так, и они соглашались. Чем чаще это делал, тем больше вырабатывался авторитет. И как управленец, который вырос от эксперта до руководителя, я прошелся по#nbsp;классической дороге с граблями.

Одна из главных ошибок — чрезмерный контроль. Да, ты всё делаешь классно, лучше, чем другие, но став руководителем — превращаешься в узкое горлышко. Люди выстраиваются в очереди, чтобы ты проверил работу за ними. Но когда начинаешь так действовать, ты тормозишь команду. Единственный способ преодолеть это — научиться отпускать и давать людям ошибаться. Хоть это очень больно и сложно.

Как уйти от состояния тотального контроля? У меня нет единого ответа. Возможно, когда возникнет чувство загнанной белки в колесе, нужно просто всё отпустить. Единственное, что гарантировано — что-то начнет работать хуже. Но это часть жизни управленца, и такие ситуации не должны вгонять в стресс.

Ещё одни грабли — нанимать в команду безмолвных исполнителей — людей, которые не спорят и со всем соглашаются. Это делает команду слабее, потому что опереться можно только на то, что сопротивляется.

Классные члены команды — это те, кто спорят и отстаивают позиции. Да, с ними тяжелее, иногда так и хочется сказать: «Взяли и пошли! Нет же, надо каждому что-то доказывать». Но в конечном счете с ними бизнес получается вести эффективнее и быстрее, потому что им можно доверять.

Я стараюсь, чтобы в «Кнопке» было больше спорящих людей. Некоторым новым сотрудникам приходится непросто, потому что у нас в России очень развита культура вертикальной иерархии. Это сильно проявляется в маленьких компаниях, где как сказал директор, так и будет. Такой подход проявляется еще на этапе образования. Ну, какой студент пойдет спорить с деканом?

В итоге люди приходят в «Кнопку» и ждут, чтобы им сказали, что и как делать. Но если кажется, что происходит что-то не то — не молчи. Да, мы можем с тобой не согласиться, но не молчи.

Microsoft в моей карьере была первой большой международной компанией, в которой лояльность к сотруднику оказалась прописанной, а не на уровне ощущений, как в малом бизнесе. Это касалось даже доверия.

Когда только пришел в Microsoft, мне выдали корпоративную кредитную карту, сказали: «Трать, но потом отчитайся. Хочешь командировку? Покупай билет, заказывай гостиницу, присылай документы». Такой подход отличается от российского — сначала докажи, что тебе можно доверять, а потом мы нальём тебе воды в бассейн.

Однако в том же Microsoft сначала чувствуешь свободу, а потом находишь границы золотой клетки. Доверие к тебе есть, но ты видишь, что некоторые прописанные процедуры для американского рынка на российском не работают. У нас другой менталитет, другой способ взаимодействия с партнерами.

Ты предлагаешь сделать лучше, но об этом не с кем говорить. Потому что изначально процедуры придумали люди из Редмонда, которые не понимают, что такое Екатеринбург. И нет шансов добиться их внимания.

Сейчас я ни минуты не жалею, что работал в Microsoft или Яндексе. Я сознательно ушёл оттуда, потому что в корпорациях ресурсы тратишь на противодействие системе, а не на работу с рынком и клиентами.

В «Кнопке» 200 человек, такой масштаб даёт больше свободы и возможностей найти сотрудников, которые разделяют одни и те же ценности. В итоге границ становится меньше.

Мыслить глобально — всегда хорошо. Но любой совет, доведенный до абсолюта, становится абсурдным. В тех же корпорациях существует практика — садиться и строить планы на 10 лет вперед. Сейчас это выглядит маразматически независимо от того, насколько большая компания, потому что рынок может измениться за год. Но если не думать о большем, ты не даёшь себе шанс сделать это.

По-моему, стоит чередовать — подниматься над ситуацией и смотреть на лес целиком, а потом спускаться и наблюдать за деревьями и тропинками. На позиции руководителя важно прокачивать такой навык. Если ты не видишь лес за деревьями, тебе сложно понять, куда всё идёт.

Чаще всего системы управления придуманы специально под компанию, в Microsoft, Яндексе и «Кнопке» — они разные. Я ни разу не видел универсальных, разве что в совсем небольших предприятиях, потому что учёт строится на основе специфики компании.

Конкретно мы смотрим на unit-экономику, маржинальность, стоимость привлечения клиента и его пожизненную ценность. Клиент может думать — заплачу потом, поскольку бухгалтерская отчетность раз в квартал. А нам важно, чтобы он платил каждый месяц.

Ещё до ковида мы научились считать прямую себестоимость клиента в зависимости от того, какой ресурс потратили бухгалтеры, менеджеры и юристы. В пандемию это выстрелило. Клиенты начали плохо себя чувствовать, стали просить скидки и отключаться. К тому времени мы точно понимали, кому и какую скидку дать и как удержать клиентов, чтобы самим не уйти в убыток.

Если маркетинг работает, то его не надо трогать в кризис. А если маркетинг не работает, то почему вы его не урезали до кризиса.

В кризис, наоборот, нужно привлекать и удерживать клиентов. Если мы порежем бюджеты, откуда браться новым покупателям? Но бывают безвыходные ситуации, где в моменте безболезненно можно порезать только маркетинг. Да, возможно, через год будет больно, но сейчас важно выжить.

У маркетологов «Кнопки» нет задачи потратить весь бюджет, как в больших компаниях. У нас есть правило: если нет уверенности в стратегии, тратьте меньше. В иной ситуации — больше, но в пределах бюджета. Поэтому наши маркетологи не боятся, что в следующем году денег станет меньше, раз они в этом не освоили всё.

Директивно я не резал бюджеты. Были случаи, когда приходил в отдел и обсуждал, можем ли мы ограничиться меньшей суммой? Я стараюсь избегать директивного управления, потому что ты немедленно снимаешь ответственность с подчиненных.

Я пришел к неизбежности — к календарному планированию, иначе за всем не уследить. В календаре живут и личные дела, и рабочие, и собрания в школе, и тренировка в спортзале, и встречи, и походы к врачу. В расписание я заношу всё, вплоть до подготовки слайдов к выступлению.

Ещё я каждый день прописываю блоки «Время без встреч», чтобы вынырнуть, оглянуться и подумать, что происходит.

С одним из сооснователей «Кнопки» про планирование времени у меня идёт постоянная дискуссия. Он считает календарный подход неправильным и планирует время иначе: когда есть возможность, он общается, если занят в моменте — то занят.

Я могу объяснить это тем, что разные люди — разные подходы. Кому-то нравится структурированность, кому-то — нет. Объем работы из-за этого не уменьшается. Но в отличие от оппонента, я могу поставить себе в календарь время для отдыха, чтобы снизить темп гонки.

Классического выгорания я не испытывал. Но в Microsoft и Яндексе порой мне казалось, что не вижу пути, куда дальше двигаться. Но когда этот путь появлялся, я с удовольствием шёл дальше. Для меня это, скорее, поиск чего-то интересного и смена приоритетов.

Самая неубиваемая позиция для сотрудника, когда он ведет себя так, будто бизнес его. Тогда он максимально ценен компании, и ни в какой кризис с таким работником не захочется расставаться. Предпринимателям нужно искать таких сотрудников, давать им возможность принимать решения и чувствовать себя совладельцами бизнеса. Эта история не про то, чтобы поделиться собственностью, речь про возможности. Не делайте из них исполнителей. Тогда они спасут ваш бизнес в любой кризис.