3 инструмента предпринимателя, чтобы контролировать выплату кредита

Кредит для бизнеса — это возможности: реализация проекта, новое оборудование, расширение ассортимента и многое другое. Но любые возможности связаны с риском. В случае с займом — это вероятность того, что предприятие не сможет вовремя рассчитаться с банком и понесёт дополнительные убытки в виде штрафов и пеней.

Вместе с основателем Школы кредитования Николаем Пилецким команда «Финансиста» разобралась, какие инструменты для управления займом существуют и как избежать кредитного риска.

Просрочка по кредиту наказывается не только штрафом, но и внесением в реестр недобросовестных заёмщиков в бюро кредитных историй. Это усложнит или вовсе сделает невозможным получение займов в будущем. Причём информация о несвоевременном погашении будет доступна не только всем банкам, но и лизинговым компаниям, фондам и прочим финансовым институтам.

Чтобы контролировать и своевременно погашать основной долг и проценты, необходимо правильно управлять денежным потоком. Для решения этой задачи можно выделить три подхода:

• краткосрочный или оперативный — ведение платёжного календаря;
  
• среднесрочный или операционный — бюджетирование денежных средств;
  
• долгосрочный или стратегический — контроль за стратегической ликвидностью предприятия.
  
  

Опишем подробнее каждый подход с учётом управленческих инструментов.

Платёжный календарь — это план-прогноз поступлений и выплат денежных средств.

У каждого предприятия есть обязательные периодические выплаты, сроки и объём которых можно запланировать. К ним относятся платежи, которые связаны с:

• арендой;
  
• зарплатой;
  
• налогами;
  
• лизинговыми отчислениями;
  
• кредитами.
  

К прогнозным выплатам можно отнести также платежи поставщикам. К примеру, предприниматель предполагает закупку сырья для производства. Однако пока он не знает точную цену, дату, объём поставки и детали оплаты. Из-за множества факторов речь идёт именно о прогнозировании того, что в определённый временной интервал необходимо заплатить некоторую сумму денег.

Зачастую гарантированных платежей со стороны клиентов в определённую дату не бывает. Деньги приходят чуть позже или вовремя, но не вся сумма. Исключение составляет бизнес, который ориентирован на массовые продажи, например, розничные магазины. В таком секторе поток денег постоянен, но может варьироваться по сумме. Поступления — всегда неопределённость, поэтому их можно только прогнозировать.

Если в календаре расставить по датам плановые и прогнозные платежи, в том числе оплату по кредитному договору, можно понять, хватит ли денег на счетах для погашения займа. И если средств недостаточно, можно придержать отчисления поставщикам, либо договориться с покупателями на раннюю оплату, либо использовать резервы.

Платёжный календарь заблаговременно, минимум за 5−7 дней, позволит понять, хватит ли денег на погашение кредита. Этого времени достаточно, чтобы не допустить просрочки, штрафов и прочего негатива.

При этом платёжный календарь удобно использовать, если погашение кредита осуществляется одинаковыми суммами каждый месяц. Но и для других видов займов этот инструмент будет полезен.

Если на бизнес влияет сезонность или погашать кредит нужно не ежемесячными перечислениями, то одного платёжного календаря для управления займами недостаточно. В этом случае требуется среднесрочное планирование денежных потоков.

Для этого используется бюджет о движении денежных средств (БДДС). Он учитывает плановые поступления и выплаты в отличие от отчёта о движении денежных средств, который опирается на фактические данные. БДДС состоит из трёх частей:

1) операционный блок, где отражаются денежные потоки, которые связаны с основной деятельностью;

2) финансовый блок, в котором учитывается получение и погашение кредита;

3) инвестиционный блок, куда относят операции по приобретению и продаже основных средств.

Среднесрочный подход к управлению займами предполагает, что денег от основной деятельности (операционный блок) было достаточно для погашения кредита (финансовый блок).

Для этого необходимо составить среднесрочный план, который будет расписан на год вперёд. В нём нужно учесть поступления от продаж, выбытия от текущей работы, приход и расход от кредитов, траты на покупку нового оборудования и прочие инвестиции.

При этом БДДС отчитается от платёжного календаря несколькими аспектами.

• Календарь можно формировать и на 20 дней, и на полтора месяца, и на полгода, а БДДС разрабатывается на более длительный период, например, на год.
  
  
• Календарь стараются прописывать детально, а БДДС — укрупнённо. Например, в календаре приводятся контрагенты, точное наименование услуг, расчётные счета и многое другое. Для планового бюджета достаточно указать статьи «Налоги» или «Приобретение сырья».
  
  
• Бюджет составляется на год в крупных суммах с некоторой долей погрешности. А в платёжный календарь постоянно вносят корректировки, чтобы иметь краткосрочный точный прогноз.
  
  

После планирования бюджета БДДС становится «законом» для сотрудников организации, как бюджет России для правительства. Владелец бизнеса должен контролировать, как работники предприятия тратят деньги, и не допускать перерасхода. С помощью БДДС также необходимо отслеживать поступление денег.

Если на определённый месяц бюджет покажет, что на счету денег будет недостаточно для погашения кредита, то меры можно принять задолго до возникновения проблем.

Если предприятие получило долгосрочный кредит сроком от трёх и более лет, то необходимо обеспечить ликвидность на длительный период, то есть способность предприятия быстро преобразовывать активы в деньги.

Для оценки стратегической ликвидности используют коэффициент: стратегическая мера ликвидности (СМЛ). В виде формулы он выражается следующим образом:

СМЛ = Чистое долгосрочное финансирование / Рабочий капитал

Разобраться с этой формулой поможет иллюстрация.

ЧДФ — это «длинные» деньги, которые обеспечивают оборотные активы.

ЧДФ = Долгосрочные инвестиции — Основные средства

Рабочий капитал рассчитывается по формуле:

Рабочий капитал = Запасы + Дебиторская задолженность — Кредиторская задолженность

Если расписать подробнее формулу коэффициента СМЛ, то ее можно описать так:

Чем выше коэффициент СМЛ, тем предприятие более ликвидно, платежеспособно в долгосрочной перспективе и может обслуживать долгосрочные кредиты.

Чтобы достичь стратегической стабильности компании, необходимо:

• увеличивать размер долгосрочного финансирования, например, большую часть прибыли направлять обратно в бизнес;
  
  
• снижать долю основных средств в балансе, например, следует избавляться от неэффективного оборудования, недвижимого имущества и прочих активов, которые не участвуют в бизнесе;
  
  
• сокращать запасы и не допускать затоваривания;
  
  
• сокращать дебиторскую задолженность и контролировать своевременное исполнение обязательств со стороны покупателей;
  
  
• держать кредиторскую задолженность на приемлемом уровне.