Как сохранить бизнес в условиях кризиса?

Кризис — время жёстких решений, когда компаниям важно избавиться от лишнего и сосредоточиться только на том, что приносит бизнесу стабильный денежный поток. Для этого нужно:

• определить, какие товары и услуги станут «локомотивом» продаж, а от каких нужно отказаться как можно быстрее;
  
  
• найти «слабое звено», которое тянет ресурсы бизнеса и не приносит дохода;
  
  
• научиться балансировать между необходимостью сохранить лояльность клиентов и риском попасть в убыток, предоставляя скидки.

Как это сделать? Применить инструменты из арсенала финансового менеджмента!

В кризис фокус внимания меняется, стратегии становятся менее рискованными. Главная задача — обеспечить устойчивость бизнеса и получать стабильный денежный поток, поэтому классический подход к ABC- и XYZ-анализу трансформируется. На главные позиции выходят товары с высокой оборачиваемостью.

Для АВС-анализа соберите данные по выручке в разрезе товаров, сделайте сортировку и выделите три группы:

• A формирует 80% выручки,
  
  
• B — 15%,
  
  
• C — 5%.
  

Сделайте то же самое по марже, объедините с данными по выручке. В результате каждый товар получит двойное обозначение, будут сформированы девять групп, где AA — высокомаржинальные товары, которые приносят компании больше всего выручки, а CC — товары с низкой маржой и невысокой долей в структуре выручки.

Объедините результаты ABC- и XYZ-анализа и присвойте каждому товару трёхзначный код. В кризис уделите особое внимание товарам, код которых содержит букву X, — они помогут сохранить бизнес в сложное время.

В кризис нет места направлениям, которые не приносят требуемого уровня дохода. Придётся приостановить их работу или закрыть их. Чтобы принять взвешенное решение, разделите расходы на прямые и косвенные, определите валовую прибыль (разность между выручкой и прямыми расходами) и рентабельность по валовой прибыли каждого направления.

Прямые расходы относятся только к анализируемому объекту (магазину, проекту, направлению и так далее). Не будет объекта — не будет и расходов: себестоимости реализуемых товаров и услуг, аренды и расходов на коммунальные услуги, ФОТ сотрудников и так далее.

Косвенные расходы — это административно-управленческие расходы: на персонал и содержание офиса головной компании, общие маркетинговые расходы и так далее.

Примечание: косвенные расходы не распределяются по объектам анализа не только из-за сложности выбора метода аллокации (отнесения) этих расходов — пропорциональности выручке, занимаемой площади, численности персонала каждого объекта и так далее. Причина и в искажении реальности: чем больше объектов, тем более привлекательными будут выглядеть их показатели.

Определите рентабельность по валовой прибыли каждого объекта и сравните эти показатели между собой, чтобы выявить «аутсайдеров». Проведите стресс-тест: смоделируйте три сценария падения выручки (например, на 15%, 30%, 50%) и оцените устойчивость каждого объекта.

В кризис скидки позволяют сохранить бизнес и удержать покупателей. При этом сокращение цены по правилу операционного рычага оказывает самое сильное негативное воздействие на прибыль. Необходимо провести расчёты и проинформировать отдел продаж компании о максимальном размере скидки.

Скидка должна обеспечивать компании прибыль, поэтому размер скидки всегда меньше наценки. При этом важно не путать понятия наценки и маржи, особенно когда речь идёт о процентных показателях. Наценка соотносится с ценой закупки и показывает, на сколько надо её увеличить. Маржа соотносится с ценой продажи и показывает, сколько прибыли приносит товар.

Мы рассмотрели три инструмента, которые повышают устойчивость и помогут сохранить бизнес в трудные времена. Когда пик кризиса останется позади, используйте их для того, чтобы направить усилия на рост прибыли.